Diego Caldentey
La directiva que lidera el gigante europeo dedicado a la logística de productos líquidos, quien ocupó cargos de máxima responsabilidad en multinacionales como Microsoft y Siemens, protagonizó la última sesión del ciclo 'Visión CEO'. "Hay que seguir estudiando siempre", dijo en UNIR.
La versatilidad en la gestión es una de las habilidades esenciales que debe poseer un buen CEO. Pero quienes sueñan con liderar compañías y se capacitan para ello deben estar preparados para ocupar puestos bajo presión, “en los que -a veces- se sufre mucho. Uno de cada tres CEO permanece menos de 18 meses en su puesto, aunque esta ha sido la aventura de mi vida. Y es preciosa”.
La confesión pertenece a Rosa Maria García, licenciada en Matemáticas y presidenta de EXOLUM, la compañía líder en logística de productos líquidos de Europa. Es la primera mujer que ocupa ese cargo en esta organización casi centenaria. En realidad, ella sabe bien lo que es afrontar grandes desafíos desde hace más de tres décadas: a sus 32 años fue nombrada CEO de Microsoft España y desde entonces ha ejercido puestos de máxima responsabilidad en multinacionales como Siemens y Mapfre, por citar solo algunas.
García fue la protagonista de la nueva sesión de Visión CEO, emitida este jueves en streaming por los canales audiovisuales de la Universidad Internacional de La Rioja. La Facultad de Empresa y Comunicación de UNIR organiza este ciclo para acercar a destacados empresarios del país tanto a los estudiantes del MBA online y de todas las titulaciones de la FEC como a cualquier persona interesada en el mundo de la dirección empresarial.
Rosa García, junto a Iñaki Ortega, Pilar Hinojo y Ángel Martín, en una nueva sesión el ciclo VISIÓN CEO..
El evento fue conducido por Iñaki Ortega, economista y profesor de la FEC, quien desde el comienzo del ciclo es el encargado de moderar las mesas de debate. Del mismo también participaron los estudiantes del MBA online de UNIR Pilar Hinojo y Ángel Martín.
La versatilidad no está reñida con las capacidades técnicas
Al comienzo de la charla, Ortega abordó el tema de la versatilidad: “Es una habilidad esencial para los CEO de hoy, aunque no está reñida con sus capacidades técnicas específicas”, dijo e invitó a Rosa García a reflexionar sobre ello, quien coincidió en este punto: “Las posiciones directivas requieren cada vez más versatilidad en las empresas. El mundo era más simple hace 30 años, cuando yo ocupé por primera vez el puesto de CEO en una empresa. Muchos de los problemas de las compañías podían ser resueltos por una sola mente o por un solo equipo. Pero las cosas han cambiado mucho. El cliente ahora ha tomado el poder, tiene toda la información a su disposición, y -utilizando la tecnología- quiere personalizar su experiencia. En este mundo tan complejo ya no hay un solo cerebro humano que tenga todas las soluciones”, aseguró quien además fue consejera independiente de EDP Renováveis y del grupo de ingeniería y tecnología SENER.
En este sentido, señaló que “los CEO hoy necesitamos profesionales diversos de diversos departamentos que sean capaces de trabajar de forma unida y colaborativa, poniendo los intereses del cliente y de la compañía por encima de todo. Debemos estar muy relacionados con lo que la sociedad necesita. Es verdad que como jefes debemos saber (un poco) la música de todo. Pero esa es la música, no la letra”.
Pilar Hinojo, estudiante del MBA online de UNIR, durante el encuentro.
Para ella, lo realmente importante es que los CEO hagan “las preguntas adecuadas. En general tenemos colaboradores que saben mucho más que nosotros sobre determinadas cuestiones. Pero muchas veces podemos, a través de las preguntas, encontrar la solución a un problema que a lo mejor es un poco mejor que la que ellos hubieran intentado hallar, porque estamos viendo el terreno en su totalidad”.
Rosa García considera que los CEO ya dejaron de ser personas que tenían todas las respuestas “e iban diciéndole al mundo lo que tenía que hacer”, y ahora tienen que emprender tres roles claves. Uno es el de convertirse en “entrenadores de sus equipos. El entrenador no es el mejor delantero, el mejor portero o el mejor defensa. El CEO es capaz de alinear a sus colaboradores en una estrategia de juego, de motivarles, de practicar y corregirles fraternalmente”.
Otro es que sean “embajadores de las compañías, porque estas tienen que ganarse ante la sociedad su derecho de existir”. Y, finalmente, “tienen que ser catalizadores. La compañía debe ser mejor y más eficiente, porque tú estás allí”.
La media de CEO de grandes compañías mundiales “no supera los 6 años en sus cargos”
Posteriormente, el estudiante del MBA online de UNIR Ángel Martín consultó a la invitada qué habilidades deben desarrollar los CEO para gestionar cambios y motivar a sus equipos en entornos volátiles y cambiantes. “¿Cómo autogestionar esa incertidumbre y esa presión en este tipo de puestos?”, preguntó.
La presidenta de EXOLUM manifestó que “el 30% de los CEO ocupan esa posición en las empresas durante 18 meses o menos tiempo. Los Consejos los contratan para que ellos pongan en marcha una estrategia. Si esta no funciona, son despedidos. Incluso la media de CEO en las grandes compañías cotizadas a nivel mundial no supera los 6 años en sus cargos. Debemos saber que la carrera de un CEO medio pasará por muchas empresas si quiere mantenerse en esas funciones”.
“Hay que seguir estudiando siempre”, asegura la presidenta de EXOLUM.
“Yo he sido CEO desde muy joven -continuó García-. Mi experiencia, con casi 60 años, me permite asegurar que este trabajo es la esclavitud mejor pagada. Uno trabaja 24 por 7 en un puesto donde tiene muchísima tensión. Hay que saber gestionar a través de otros, mientras se nos exigen KPI muy duros, en un mundo muy incierto. Por ello el tiempo de permanencia es muy corto y la tasa de fracaso es muy alta, y esta es una carrera muy vocacional. Pero si te gusta, lo disfrutas”.
Desde su óptica, para ser CEO “hay que prepararse de una forma distinta. Lo primero que hace falta es tener muchísima curiosidad. Un CEO es alguien que necesita estar tremendamente relacionado y conectado con la sociedad. Y también debe tener mucha seguridad en sí mismo y comunicarse eficazmente con sus colaboradores. Con ellos debemos ser muy respetuosos. Es necesario crear equipos de altísimo rendimiento, integrados por personas adecuadas y con los valores y los conocimientos oportunos. Cuando se logran este tipo de cosas se obtienen los resultados adecuados”.
A continuación, el profesor Ortega aprovechó estos conceptos de la ponente para introducir el segundo bloque de la sesión, referido a las características de los equipos y cómo gestionar eventuales conflictos. “¿Vamos hacia un mundo en el que no sean necesarios los equipos y predomine la tecnoestructura?”, interrogó.
“El humanismo en las empresas será cada vez más determinante. Estamos viendo que existen muchos trabajos que a los colaboradores no les producen ninguna satisfacción, porque son muy mecánicos y carentes de creatividad. Esas labores se acabarán robotizando. En esos casos, los trabajadores deberán realizar un reskilling (reaprendizaje o reciclaje laboral que refiere a nuevas competencias y habilidades). Cuando lo hagan veremos colaboradores mucho más motivados, que pondrán en marcha su inteligencia y sus emociones, y podrán demostrar una capacidad para crear de manera innovadora. Vamos a tener mucha más relación persona a persona”, reflexionó.
Las mujeres en los altos cargos de profesiones STEM
Después intervino Pilar Hinojo, estudiante de UNIR, quien recordó a la ponente que llegó a ser CEO tras destacarse en sectores como las matemáticas y la energía, donde “casi no hay mujeres en la alta dirección. Esto sí ocurre en otros campos, como la banca o la comunicación”.
Este punto provocó un análisis concreto de la presidenta de EXOLUM: “Las mujeres tenemos problemáticas concretas en esos sectores. En mi época de estudiante había solo una estudiante de 400 que cursaban ingenierías o matemáticas. Eran mujeres que no habían sido instruidas para pensar que algún día podían llegar a ser CEO. Generalmente estudiaban enfermería, magisterio u otras carreras que en aquella época se asociaban más a trabajos para mujeres. Y cuando eras madre, hasta estaba mal visto que siguieras trabajando. Tenemos a muchas mujeres que no se han formado para ser CEO o han dejado el mundo laboral por estos motivos. No obstante, ya se observan cada vez más en las empresas a mujeres que ocupan primeros o segundos niveles de dirección”.
También aseveró que las mujeres han decidido encarar más carreras STEM, “y ya empiezan a creer que -aunque les va a costar- el cielo es el límite”.
La tercera cuestión que analizó es la de la diversidad: “Las mujeres tenemos más oportunidades porque en la actualidad se requieren equipos diversos, de diferentes edades, personalidades, nacionalidades… Yo soy optimista por naturaleza. Cuando comencé mi carrera, debíamos ser 4 las mujeres que ocupábamos cargos como consejeras de empresas del IBEX. Hoy creo que ya somos el 32%, y acabaremos el año por encima del 40%. Han pasado muchas cosas en apenas 20 años. Lo mismo está ocurriendo en el mundo ejecutivo. Estoy convencida de que muchas mujeres que hoy se encuentran en el primer o segundo nivel de dirección acabarán dentro de muy poco siendo CEO de empresas. Se valorará por competencias y habilidades, no por si es hombre o mujer”.
El conductor del encuentro también pregunto a la directiva cómo se había reciclado para servir a diferentes compañías a lo largo de su carrera. “He sido una empollona por naturaleza -explicó-. No hay día en que no me acueste sin haber estudiado una hora sobre algo. Esa hora puedo destinarla a conocimientos en literatura, economía, sociología… Tengo muchísima curiosidad. Hay que seguir estudiando siempre. Quien crea que la etapa de formación ya se ha acabado al finalizar la carrera universitaria o el máster se equivoca”.
La visión de Rosa García sobre los siguientes temas:
Para finalizar, Rosa García resaltó estos conceptos sobre los siguientes temas:
- Cómo incorporar los propósitos y visiones de las compañías: “Definir el propósito es una de las funciones más importantes que debe acometer un CEO. Debemos plantearnos: ¿por qué nuestra compañía tiene derecho a existir en la sociedad? También hay que definir cómo incorporar nuestra estrategia a largo plazo, para lograr que la compañía triunfe. En este sentido, hay que saber comunicar mucho a la hora de establecer la misión, visión y valores de una compañía. Es importante también que los altos ejecutivos que siguen al CEO vivan esos valores y propósitos de la compañía”.
- Qué hacer si la dirección de la compañía no está alineada con la estrategia de un CEO: “Nuestra vida tiene que ver con el saber, querer y poder. Muchas veces la empresa necesita un nuevo tipo de liderazgo. Si el directivo de primer o segundo nivel no sabe bien cómo seguir la estrategia de un CEO, habrá que enseñársela, darle clases o coaching y acompañarlo. Pero antes hay que saber si reúne las softs skills suficientes, las ganas y capacidad para conseguirlo. Lo malo es cuando no quiere. Yo he visto los cambios en muchos directivos. Pero hay otros que tienen miedo al cambio y no pueden acompañarnos. En esos casos, si no los cambias en el corto plazo, habrás perdido a toda tu organización”.
- Consejos a los estudiantes que sueñan con alcanzar puestos de CEO pero deben enfrentarse a un mundo con contratos precarios y otras dificultades en los comienzos: “Lo primero que debéis saber es si la compañía en la que queréis desarrollar una carrera se ajusta a vuestros valores. Si no lo es, conviene buscar otra. Hay que ajustar esa búsqueda y trabajar en algo adecuado a nuestra pasión. No pensemos primero, ni bien entramos en una organización, en querer ser director general. Hay que tener una vocación de servicio antes”.
- Otros consejos para desempeñarse en el cargo, una vez alcanzado el objetivo:“Hay que trabajar muy bien con tus colaboradores. En el fondo, alguna vez te puede pasar algo malo o puedes cometer una equivocación… Nadie es perfecto. Si tú tienes un equipo al que quieres (lo que no quita que le exijas) y mantienes una muy buena relación con tus colaboradores, ellos te ayudarán a levantarte del tropiezo y a solucionar el problema. También hay que trabajar mucho en las inseguridades, en las ideas preconcebidas que tenemos y que no deberíamos tener. Y conocer nuestras debilidades y las cosas que hacemos bien. Hay que cubrir nuestras debilidades con equipos adecuados”
- Cómo encarar un puesto muy duro… pero precioso: “Ser directivo -independientemente de si eres CEO, de primer o segundo nivel-, es precioso. Sufres un montón, duermes menos de lo que te gustaría y trabajas mucho más de lo que deberías, pero yo que llevo tantos años en esto no daría marcha atrás en ninguna de las decisiones que tomé. Animo a que lo hagáis porque es la aventura de vuestras vidas”.
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