Carles M. Canals
Tarde o temprano, todos los directivos regañan a sus colaboradores en el trabajo por errores, pero… ¿hasta qué punto las broncas quedan en mero desahogo? Cuando un desliz o falta se convierte en habitual, hay que hacerlo notar con serenidad.
¿Cómo corregir a un empleado sin desmotivarle y sin que afloren las malas maneras? ¿Cómo regañarle incluso severamente sin desmotivarle? ¿Cómo reñir a los trabajadores sin perjudicar el clima laboral?
Tarde o temprano, todos los directivos regañan a sus colaboradores en el trabajo, pero… ¿hasta qué punto las broncas quedan en mero desahogo?
En este artículo veremos:
1. Cómo diferenciar los errores de los despistes
2. Por qué corregir al empleado
3. Cuándo corregir al empleado
4. Guardar las formas a la hora de corregir
5. Corregir en privado, no en público
6. Corregir errores concretos sin descalificaciones globales
7. Reforzar la autoestima
8. Dar tiempo
¿Despistes o errores continuados?
En el trabajo, los errores deben corregirse. Quizá sea bueno pasar por alto equivocaciones o despistes ocasionales: son algo propio de la naturaleza humana. Un mal momento lo tiene cualquiera y no debemos tratar a las personas como si fuesen máquinas. Pero cuando un desliz o falta se convierte en habitual, hay que hacerlo notar al que los comete por el bien de todos: el autor, sus compañeros, los clientes y la compañía. Eso es válido también para las organizaciones sin ánimo de lucro.
Por qué corregir al empleado
El objeto de la reprensión es que el protagonista de los errores, faltas o distracciones sea consciente de lo que está haciendo y ponga medios concretos para que no se repitan en el futuro; sin son un hábito incorporado, que tome la firme decisión de erradicarlos, aunque no lo consiga de un día para otro.
Cuándo corregir
¿Cuándo hay que efectuar la reprensión? No antes de que su jefe se haya convencido de que es un no es defecto esporádico, sino después de estar seguro de que hay una repetición de hechos negativos, o bien un único error que ha causado un serio perjuicio a la empresa, a algún cliente, a los compañeros de trabajo…
Guardar las formas
Un auténtico líder hará lo posible por combinar dos factores: eficacia y respeto a la dignidad humana personal de sus colaboradores. Por eso casi nunca está justificado gritar al subordinado, levantar la voz como muestra de indignación. Hay que encontrar en modo de corregir combinando firmeza, claridad y serenidad.
Los jefes que gritan de manera destemplada pierden el respeto de sus colaboradores
Los jefes que gritan de manera destemplada pierden el respeto de sus colaboradores. Con su actitud airada, el directivo da muestra de no saber controlarse y desautoriza sus argumentos. El abroncado y sus colegas dejan de fijarse en el contenido de la reprensión para criticar al directivo por su mal carácter. La persona que recibe una bronca destemplada adopta una actitud defensiva y deja de prestar atención a lo que se le dice.
Corregir en privado, no en público
Si en ocasiones conviene elogiar en público la actuación sobresaliente de un colaborador, salvo justificables excepciones, las reprensiones deben hacerse en privado. En aras de la eficiencia, si se puede escoger un momento en que también el afectado esté sereno.
Corregir errores concretos sin descalificaciones globales
Al indicar los errores cometidos, hay que ser muy concreto. No emitir descalificaciones globales, del tipo: ‘eres un incompetente, siempre llegas tarde, nunca cumples los plazos’.
Al indicar los errores cometidos, hay que ser muy concreto. No emitir descalificaciones globales
Por el contrario:
- Hay que ceñirse a hechos concretos: ‘el lunes pasó esto, el miércoles aquello, hoy esto otro’.
- Aclarar qué hay de malo en estos acontecimientos, qué perjuicios ha causado.
- Preguntar si existe alguna causa que desconozcamos y dar oportunidad de exponerla, si es el caso. Puede ocurrir que él o un pariente próximo tengan un problema de salud, esté pasando por una dificultad familiar, pase por una temporada de asfixia económica que le reste atención en su trabajo…
Reforzarle la autoestima
En esta conversación no tratamos de desahogar nuestra frustración, sino de persuadir al empleado de que debe poner los medios para enmendarse. Para no desanimarle, además de indicarle lo que hace mal, muchas veces habrá que recordar al trabajador sus contribuciones positivas pasadas y presentes.
A menudo la solución de los defectos pasa por apoyarse en las cualidades y virtudes personales. La autoestima es un poderosísimo facilitador del propósito de enmienda y mejora.
Dar tiempo
Es importante que el que recibe la reprensión reconozca su mala conducta. Habrá que calibrar en cada momento si es oportuno darle un tiempo para que recapacite. Hay personas que tienen reflejos lentos y les cuesta asimilar inmediatamente las novedades. Si es el caso, valdrá la pena decirle algo así como: ‘piénsalo durante unos días y después volvemos a hablar’.
Esta idea enlaza con otro de los componentes esenciales de la eficacia de la reprimenda: diseñar conjuntamente una estrategia para que no vuelvan a repetirse los errores, en la medida en que es humanamente posible.
Se trata de proponer objetivos realistas, alcanzables a corto plazo. Si se trata de un hábito de difícil desarraigo, ir paso a paso poniendo metas parciales. Si se consigue una ‘complicidad ‘entre directivo y colaborador, en buena media está asegurado el triunfo final.
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