Cómo comunicar las malas noticias a tu equipo sin desmotivar a los empleados

Carles M. Canals

Pérdida de un cliente importante, descenso del presupuesto, paralización de un proyecto… ¿Cómo comunicar estos hechos sin desmotivar al equipo? Pueden servir de ayuda las siguientes consideraciones.

Dirigir Hoy

De vez en cuando el jefe de un equipo ha de transmitir a sus colaboradores una mala noticia. Hoy no nos referimos al despido de una persona concreta del equipo, o a una determinación adoptada personalmente por el jefe, sino a hechos negativos que vienen de un nivel superior de la organización o del exterior.   

Ejemplos de malas noticias: pérdida de un cliente importante, denegación de un esperado aumento de retribución, descenso del presupuesto adjudicado al departamento, traslado de la sede de trabajo a un lugar lejano o incómodo, paralización de un proyecto al que se habían dedicado muchas horas, despido o traslado a otra área de la empresa de algún miembro del equipo, no sustitución de una baja… ¿Cómo comunicar estos hechos sin desmotivar al equipo? Pueden servir de ayuda las siguientes consideraciones:   

–Dar la cara. Transmitir personalmente malas noticias es una de las responsabilidades ineludibles de cualquier jefe. Delegar esa función (o limitarse a comunicarlas por e-mail) muestra falta de liderazgo. Hay que demostrar que a uno las personas le importan y que de verdad cree que todos forman un equipo.     

–No retrasar la comunicación. Los rumores vuelan y magnifican los hechos: adelantarse antes de que se divulguen ‘monstruos’ irreales que generen incertidumbre y dificulten la normal actividad de la organización. Con el paso del tiempo, los problemas no se resuelven: si no se actúa, se agudizan.  

 –Concretar. No edulcorar la noticia: explicar la realidad como es, sin paños calientes. Proporcionar todos los datos posibles. Con frecuencia eso exigirá documentarse antes de la reunión. A quién beneficia y perjudica el hecho, qué alcance temporal tiene… Si es una decisión que no viene del exterior sino de un nivel superior de la propia empresa, explicar quién la ha adoptado, en qué datos se ha basado, qué procesos se han seguido para llegar a ella. Si es el caso, a veces será oportuno explicitar que uno no comparte el resultado de la decisión, pero que comprende (o no) su racionalidad empresarial. 

 –Permitir los desahogos. Si las personas están decepcionadas, necesitan el apoyo de su jefe. Dejar un tiempo para que cada uno pueda expresar en voz alta sus quejas y frustraciones. Aunque sus comentarios sean muy pasionales y poco equilibrados, escucharlos sin contradecirlos. Quizá la excepción a este consejo sea si alguien emite un juicio de valor claramente injusto sobre otro u otros miembros de la organización: por lealtad a ellos, convendrá hacerlo notar.  

–Poner de relieve que no todo son malas noticias. Recordar lo que va bien en el equipo y la organización. Hacer un planteamiento realista: el equipo o la empresa en su conjunto tienen bastantes factores de los que sentirse sanamente orgullosos. Por ejemplo: creatividad, enfoque a la calidad, compromiso con el cliente, empeño y dedicación, capacidad de reaccionar a imprevistos, compañerismo… En la medida de lo posible, ilustrarlo con ejemplos concretos.  

 –Ser compasivo. Si queremos que se mantenga un espíritu de equipo no sólo entre colaboradores subordinados sino también con su jefe (yo), los primeros han de percibir que el segundo se ‘siente’ realmente solidario con ellos y se compadece sinceramente de los perjudicados. Adoptar un aire de suficiencia (mirar por encima del hombro) o fingir de manera artificial una empatía inexistente abre entre dirigente y dirigidos una brecha muy difícil de cerrar.  

–Plantear retos de futuro. No quedar atrapado en la negatividad del presente. Esto no puede dejarse a la improvisación: antes de reunirse con el equipo, conviene preparar posibles alternativas. La idea es responder a la pregunta: ¿Qué hacer para compensar los efectos de esta mala noticia sobre la moral del equipo?   

–Intentar reforzar el espíritu de equipo. Salvo que uno tenga ideas muy definidas al respecto, diseñar una estrategia de futuro involucrando a los colaboradores. Hacer una sesión de ‘tormenta de ideas’, no necesariamente el mismo día. Pedir sugerencias y estar abierto a ellas. Preguntar: si hemos perdido un cliente o un proyecto, ¿qué podemos hacer para reemplazarlo por otro? ¿Cómo enfocaremos lo que ya tenemos entre manos para que en vez de productos rutinarios obtengamos cada vez una obra de arte?      

–Proponerse un éxito. Lo que más motiva a las personas y equipos es un éxito. No hace falta que sea un resultado espectacular: basta con que sea percibido como un triunfo por quienes han contribuido a conseguirlo.  Para lograrlo, plantear al equipo una meta ilusionante (aunque parezca pequeña) que sea asequible con un esfuerzo razonable. Una vez conseguida, celebrarla como una gran victoria.