José María Berenguer
En 2003, Steve Blank publicó The Four Steps To The Epiphany. Successfull Strategies for Products that Win, planteando un innovador Customer Development framework que constituyó, sin dudas, uno de los detonantes de la revolución Lean Startup de 2011, tal como se indica en las posteriores ediciones del libro.
En 2003, Steve Blank publicó The Four Steps To The Epiphany. Successfull Strategies for Products that Win, planteando un innovador Customer Development framework que constituyó, sin dudas, uno de los detonantes de la revolución Lean Startup de 2011, tal como se indica en las posteriores ediciones del libro.
En esos años de principios de milenio en el mundo de las empresas, ya fueran startups o compañías ya consolidadas – lo habitual era actuar de acuerdo con una clara dicotomía: primero desarrollar el producto y luego desarrollar el mercado; lo que ponía en juego los dos frameworks clásicos: el de product development y el de customer acquisition.
Pero estos marcos, y todo su aparato de estrategia y metodología de actuación, muy pronto se demostraron ineficientes en escenarios de mercado en los que, por ejemplo, los clientes o no querían o no podían evaluar la proposición de valor de los productos, o en los que la exigencia de lanzar el producto en un tiempo crítico no permitía su prueba y consiguiente aprendizaje.
Tener éxito en el desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un objetivo escurridizo, hecho que es avalado, prácticamente a día de hoy, por un estudio realizado en 2011 por el American Productivity & Quality Center (APQC). El estudio dirigido por Cooper y Edgett presenta unas estadísticas (que resultarían inaceptables para la mayoría de los equipos directivos) en las que los valores medios de tres medidas clave – porcentaje de proyectos de nuevos productos que cumplen sus objetivos de beneficios, sus objetivos de ventas y sus objetivos de penetración de mercado – es, en conjunto, aproximadamente el 50%, lo que indica que casi la mitad de los proyectos de desarrollo de nuevos productos no consiguen el éxito esperado.
Estos dos autores, miembros destacados del Product Development Institute, exponen en New Product Development. Lean, Rapid and Profitable (2005) las causas de este ineficiente comportamiento, asumiendo, un enfoque innovador dentro del marco de pensamiento tradicional: proponer ideas que son “un más de lo mismo” y con propuestas de valor poco atractivas, no hacer el trabajo previo (front-end work) necesario, no obtener el feedback del los usuarios y del mercado, la inestabilidad de las especificaciones funcionales que cambian a medida que avanza el proyecto, la existencia de silos funcionales y la falta de equipos interfuncionales, demasiados proyectos en la pipeline con la consiguiente falta de foco y las carencias de las necesarias competencias, destrezas y conocimiento. Si hubiera que describir el enfoque de Cooper y Edgett con una breve pincelada, esta sería: el método de siempre, pero impregnado de aroma lean.
Steve Blank y Bob Dorf, con un talante más disruptivo y unos años después, analizan las causas de este fracaso en The Startup Owner’s Manual. The Step-by-Step Guide for Building a Great Company (2012): asumir que se conoce lo que quiere el cliente y las funcionalidades que necesita, poner el foco en una fecha de lanzamiento predeterminada ajena a cual sea el comportamiento del cliente, poner el énfasis en la ejecución en lugar de la experimentación y aprendizaje, basarlo todo en planes de negocio “que lo aguantan todo” y que no dan la oportunidad de hacer pruebas y corregir errores, intentar reproducir la convencionalidad de la organización tradicional en una siempre compleja operación de lanzamiento de un nuevo producto, ejecutar el plan sin posibilidad de realimentación de los clientes, crecer solo basado en la presunción de éxito y reaccionar como si hubiera una crisis, en vez de aprender de la experiencia. Aunque su libro se orienta claramente hacia los emprendedores, los autores defienden la generalización de sus reflexiones a todo tipo de empresas (“A startup is not a small version of a big company”), que en este caso se podrían sintetizar como: la experimentación, típica del método científico, realizada con los clientes, poniendo en duda todo y aprendiendo de todo.
Desde el punto de vista de Steve Blank, Customer development es un proceso que corre en paralelo y por delante del product development; pero no le reemplaza, sino que le acompaña. Es un proceso centrado en el mercado y en el cliente y optimizado para aprender y descubrir quiénes van a ser los primeros clientes y en qué mercados. En el customer development lo importante no es la ejecución sino ese “aprender y descubrir” que pone a la empresa en la situación optima para empezar a ejecutar. Customer development no es un proceso de marketing , ni un proceso de ventas; es un proceso de prueba y error con el que se intenta probar, tan tempranamente como sea posible, que puede existir un mercado y verificar que algunas personas pueden pagar un dinero “contante y sonante” por las soluciones que la empresa está contemplando. Si la meta del product development es conseguir cuanto antes la primera venta de un producto, la del customer development es conseguir cuanto antes, sin siquiera de profundizar en el diseño del producto, el conocimiento de los clientes y de sus problemas.
Cindy Alvarez, en Lean Customer Development: Build Products Your Customers Will Buy (2014) indica que su enfoque del customer development se fundamenta en las ideas de Steve Blank, y que con ellas forma un proceso sencillo, válido tanto para startups como para empresas establecidas. Cindy hace al respecto una precisión interesante: usa lean como sinónimo de práctico, abordable y rápido. Esto es: enriquece la componente lean (que ya tenía el customer development de Steve por adherirse al método científico) con nuevas facetas que potencian ese aroma lean. No en vano se predica, y se ha hablado de ello en posts anteriores, que lean debe ser simple y ágil (No es sencillo… pues no es Lean) o que exige estar en la realidad de las cosas (Tres ‘reales’).
Blank estructura su framework en cuatro pasos. Los dos primeros se centran en la búsqueda (Search) del modelo de negocio, que se desarrolla y prueba, validándose que sea repetible y escalable. En el tercero y el cuarto se ejecuta (Execution) dicho modelo de negocio para ganar clientes y dinero. En los cuatro pasos se practica la iteración con los clientes para progresar paulatinamente hacia una solución sin fallos.
Si se analizara el marco con un poco más de detalle se vería que en el primer paso, “Descubrimiento del cliente” (Customer discovery), se capta la visión del nuevo negocio que luego se concreta en una serie de hipótesis de modelos de negocio (basados en el Business Model Canvas o en el Lean Canvas). Estas hipótesis se validan/refutan con el cliente, aprendiendo de ello. En este primer paso podría suceder que algunas de las suposiciones del modelo de negocio no se confirmaran y habría que cambiar algunas de las hipótesis del modelo. Esto se conoce en el argot de Lean Startup como “pivotar” (pivot) En el segundo paso, “Validación de cliente (Customer validation)”, es en dónde se prueba si el modelo de negocio elegido es repetible y escalable y que, por tanto, puede aportar el volumen de cliente que haga rentable el negocio. De no ser así se pivotaría volviendo al paso anterior y se reharía el modelo. Con el tercer paso “Creación de cliente (Customer creation), empezaría la ejecución, creándose la demanda de usuarios finales y llevándoles a la entrada del embudo de ventas para escalar el negocio. En el cuarto paso, “Construcción de la empresa (Company building), se haría evolucionar la startup (o la empresa consolidada) hacia una compañía en el más completo sentido de la palabra, centrada en ejecutar el modelo de negocio que se ha validado.
