Familiares en la empresa: qué hacer para exigirles en el trabajo sin romper la familia

Carles M. Canals

Empresa y familia se entrecruzan en la empresa familiar, por definición. Esto es una fuente de fortaleza pero también de posibles conflictos que deterioren la eficiencia de la compañía y/o la relación de armonía entre los parientes.

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Empresa y familia se entrecruzan en la empresa familiar, por definición. Esto es una fuente de fortaleza pero también de posibles conflictos que deterioren la eficiencia de la compañía y/o la relación de armonía entre los parientes. No todos los problemas son evitables, pero muchos sí pueden preverse u orillarse estableciendo unas reglas de juego claras. En este artículo se recogen algunas observaciones del libro Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria.

Un ejemplo de regla clara es fijar un sistema objetivo para seleccionar, evaluar, retribuir y promocionar a los parientes. Si los principios generales se plasman en un documento escrito como el ‘protocolo familiar’, lo normal es que sean los órganos de gobierno y dirección de la empresa (no la familia) quienes establezcan los detalles operativos para su aplicación concreta.  

Una de las reglas de juego a fijar es qué requisitos debe reunir un pariente para poder incorporarse a la empresa: formación y prácticas profesionales previas requeridas y cuota por cada rama de la familia o nivel directivo mínimo exigido si es el caso.   

A comienzos siglo XXI, en muchas empresas (sobre todo en el paso de la segunda a la tercera generación) el criterio más extendido es que un pariente sólo entra a trabajar en el grupo familiar si es para cubrir un puesto vacante que se ajusta a su perfil profesional. En el caso de que sea para ocupar un puesto directivo, cada vez más se le exige que antes haya trabajado durante varios años en otra empresa.   

Hay empresas familiares cuyos accionistas han decidido que uno de los fines de la compañía es proporcionar trabajo a parientes: la empresa se pone voluntariamente al servicio de la familia en su faceta laboral, y ajusta a este fin su estrategia. Incluso en estas empresas es oportuno establecer algunas guías de actuación para asegurar en lo posible la continuidad del negocio.  

A la hora de contratar y retribuir a un pariente, han de primar los criterios de racionalidad económica. En principio, no debe darse empleo a un pariente para tratar de resolver con conflicto familiar. Si un familiar se lleva mal con otros parientes, el mero hecho de incorporarle a la empresa familiar no mejorará esa relación y puede verse afectada la buena marcha de la compañía.   

‘Inventar’ cargos para dar acomodo a familiares da malos resultados.

Crear puestos para los parientes es innecesario para la buena marcha de la empresa, quizá con unas funciones y responsabilidades que se solapan con las de otros directivos. Una vez otorgado el puesto, rectificar la decisión es muy oneroso para la relación familiar: produce heridas difíciles de cicatrizar.   

Otros aspectos relevantes a dejar establecidos son: en qué momento se produce una vacante a cubrir (para evitar arbitrariedades y discusiones) y quiénes y con qué criterios adoptan las decisiones relativas a la contratación, evaluación, remuneración y promoción. Bastantes experiencias sugieren la conveniencia de que estos criterios y procedimientos sean los mismos para los profesionales familiares y no familiares. De esta manera se fomenta la competitividad de la empresa y se incentiva la incorporación y permanencia de talento externo.   

Sea cual sea el nivel al que se incorpore un pariente (comercial, encargado de almacén, director financiero, oficinista, relaciones públicas), ha de ser tratado (y éste percibir que se le trata) como si no fuera de la familia. Mejor si su jefe directo no es pariente suyo. La familiaridad queda reservada al ambiente familiar y está excluida en el laboral. Al pariente no se le pueden consentir más excepciones que a cualquier otro empleado en cuanto a horario, cumplimiento del cometido que tenga asignado o dependencia jerárquica. Hay que dejar claros estos criterios antes de que el candidato empiece a trabajar.   

No pocos parientes empiezan con gran dedicación y entusiasmo y luego se van acomodando. Por ejemplo, dejan de rendir al máximo, se toman horas o días libres no reglamentados, algún día llegan tarde o se van antes, pasan notas de gastos que no están directamente relacionados con su trabajo, alardean de poseer información confidencial que conocen por el hecho de formar parte de la familia propietaria…    

Estos incumplimientos deben corregirse enseguida, sin esperar a que el afectado se haya habituado a ellos y los empiece a considerar como un derecho adquirido. Al advertir las faltas cometidas, no hay que tener miedo a herir los sentimientos del que se ha saltado las reglas o los de su cónyuge, padre o hermanos. De lo contario, el afectado se acostumbrará a ser un mal profesional, con la consiguiente sorpresa si un día se le despide por incompetente. Además, estos comportamientos son tóxicos para el conjunto de la organización: desmotivan a sus colegas (cuya continuidad en el puesto de trabajo depende de su dedicación y eficacia diarias), desprestigian a la familia propietaria y crean precedente (‘si fulanito lo hace, ¿por qué no yo?). 

Los familiares accionistas han de delegar en el comité de dirección (en su caso, en el consejo de administración) también la facultad de despedir a aquel familiar que trabaja en la empresa y no se comporta adecuadamente o aquel que de manera continuada no obtiene los resultados exigibles a cualquier profesional de su nivel: lo mismo que se haría si no fuera pariente.   

Cuidado con los salarios

Es mala práctica ofrecer a los familiares una remuneración superior a la de mercado o pagar lo mismo a todos los parientes: el salario ha de ser proporcional al puesto que cada uno ocupa y (si una parte de la retribución es variable) a los resultados que consigue.  

En las relaciones profesionales entre parientes, debe evitarse hacer realidad el refrán español según el cual ‘donde hay confianza, da asco’. Los años de familiaridad con un pariente pueden llevar a tratarle con menos respeto que a otros profesionales que no son de la familia. Por ejemplo, mostrarse impaciente con él, echarle broncas coléricas, exigirle desempeñar tareas que a otro no se pedirían…    

Para mantener las buenas relaciones entre los parientes que trabajan en la empresa, Renato Tagiuri (profesor de Harvard Business School) recomendaba “desarrollar y practicar una fraseología que no implique menosprecio” (2). Explicaba que se nos da muy bien decir a otro (con palabras o gestos) descalificaciones globales hirientes, como: ‘Eres tonto’ o ‘Todo lo haces mal’.   

Uno puede decir a su hermano: ‘Tus siempre optimistas proyecciones sobre las ventas nos han obligado a producir mucho más de lo que somos capaces de vender’. O bien: ‘Nuestras proyecciones sobre las ventas suelen ser demasiado optimistas. ¿Qué podemos hacer para que sean más precisas?’ Esta segunda fórmula no oculta la realidad, pero carece del tono recriminatorio de la primera e invita a una colaboración constructiva.