La esencia del pensamiento Lean

José María Berenguer

Lo que diferencia a las organizaciones lean de las tradicionales es que las primeras se centran obsesivamente en responder a dos preguntas: ¿qué es lo mis clientes valoran? y ¿cuál es la estructura y cuáles son los procesos de negocios que contribuyen más directamente a la entrega de ese valor en mi organización? Si se reflexiona sobre estas interrogantes se llega a definir unos principios en los que se enmarca el pensamiento lean.

Lo que diferencia a las organizaciones lean de las tradicionales es que las primeras se centran obsesivamente en responder a dos preguntas: ¿qué es lo mis clientes valoran? y ¿cuál es la estructura y cuáles son los procesos de negocios que contribuyen más directamente a la entrega de ese valor en mi organización? Si se reflexiona sobre estas interrogantes se llega a definir unos principios en los que se enmarca el pensamiento lean.

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El valor lo define únicamente el cliente final. De aquí la importancia que lean concede a iterar con el cliente, desvelándole el producto poco a poco y aprendiendo de sus reacciones en cada iteración. Con este aprendizaje validado se concreta progresivamente la propuesta de valor que va a resolver el problema del cliente. En este aprendizaje no hay despilfarro o es mínimo. Se van añadiendo incrementalmente funcionalidades al producto que, son probadas una tras otra por el cliente. Ninguna va a sobrar. No se van a producir rechazos o indiferencia del cliente ante lo desarrollado. Además, esta participación del cliente le vincula progresiva y afectivamente al producto. De esta forma, se fomenta un desarrollo paralelo del producto y del cliente.

En cualquier organización se pueden identificar una serie de actividades que, por regla general, “atraviesan las funciones” y están directamente implicadas en la entrega de productos y/o servicios al cliente final. Estas actividades conforman un flujo de valor que hay que identificar y en muchos casos rediseñar, porque cuando por primera vez se visualiza este flujo de valor, se detecta que sólo un pequeño porcentaje de las actividades (5-45%) aporta valor. El resto es despilfarro (interrupciones, esperas, reelaboraciones,…) que no contribuye a que la corriente de valor fluya a la velocidad que el cliente final necesita.

Por eso, en el pensamiento lean, la métrica más importante es el tiempo. Una organización lean rediseña sus flujos de valor, o lo que es lo mismo estructura su trabajo, con vistas a reducir los tiempos de ciclo de sus procesos, lo que le hace ser más eficiente en sus operaciones que es lo que le va a distinguir de sus competidores a los ojos de sus clientes.

El flujo de valor hay que visualizarlo para que las obligaciones de trabajo se hagan explícitas. Cada uno de los implicados en el flujo de valor debe poder decir “esta es mi responsabilidad”, “estos son mis trabajos en curso”. Y con esta claridad se pueden plantear preguntas importantes en relación a la conservación del flujo: ¿en dónde existen sobresaturaciones? ¿en qué puntos se ha interrumpido la corriente de valor? ¿con qué retraso llega el valor al cliente?: Todas ellas convergen en una decisión: para mantener el flujo de valor evitando el despilfarro es más racional “tirar de la producción y entrega” en lugar de “empujar la producción y entrega”.

Y de esta forma, las organizaciones lean crean datos y los comparten obviando las barreras inter-funcionales que aparecen por un exceso de visión local de sus directores funcionales. Su mantra es “responder más instantáneamente a los clientes situando a los empleados en un entorno informacional de respuesta rápida”. Los empleados procesarán y compartirán información para tomar decisiones y, después de ver los resultados de estas acciones, repetirán el ciclo de aprendizaje (crear información, luego actuar y después analizar la nueva información y actuar otra vez) imbuidos de la idea de que lo importante es visualizar la corriente de valor al cliente en la que el participa, y prevenir que este flujo se interrumpa o ralentice. Y esto con la idea de lograr un crecimiento continuo del negocio cuidando la excelencia y sostenibilidad de sus operaciones.

Insertadas en ese entorno informacional, las organizaciones lean se estructuran naturalmente como una red de células de trabajo (grupos de empleados interconectados y ubicados en proximidad) que adoptan una forma flexible y dúctil de acoplamiento entre ellas para responder con presteza a la variedad, instantaneidad y complejidad de la demanda del cliente final. Al contrario que en las organizaciones burocráticas, en las que el exceso de control lleva a una peligrosa anulación de los mecanismos de coordinación, en aquellas se produce una distribución y descentralización del control garantizada por la figura de un orquestador.