Pelayo Benito García
¿Hasta qué punto la innovación tecnológica está afectando o puede llegar a afectar al modo en que las empresas conducen sus recursos humanos? Descubre su efecto en la gestión de las personas.
Como comentamos en el artículo anterior la tecnología transforma el rol tradicional del departamento de Recursos Humanos. Así pues, lo que no cambia es la tensión entre quienes controlan (la dirección) y quienes son controlados (los trabajadores), sino en torno a los medios empleados para lograrlo. Una evidencia de cómo afecta lo anterior al rol tradicional de los departamentos de recursos humanos es la nueva regulación de los denominados “derechos digitales en el ámbito laboral” (intimidad en el uso de dispositivos digitales, geolocalización, vídeo grabación…).
Sea por una razón u otra, la preocupación por el efecto de las innovaciones tecnológicas en la gestión de las personas de cualquier organización no puede ser desatendido. Para comprenderlo mejor, cabría articular tal influencia en torno a los siguientes vectores:
El desacoplamiento existente entre la mano de obra requerida y la mano de obra disponible en el mercado de trabajo:
Se trata de un fenómeno conocido que es objeto de análisis, por ejemplo, mediante la utilización de la denominada “Curva de Beveridge”, así bautizada por ser dicho autor el primero que analizó de modo empírico la relación entre el nivel de desempleo y los puestos de trabajo vacantes en un mercado laboral, en su informe “Full employment in a free society” (1944). En dicho Informe, Beveridge afirma que los datos disponibles en aquel entonces mostraban que el desempleo es también fruto de la manera en que las industrias se organizan para atender la demanda, en particular sus métodos para contratar trabajadores (Beveridge, 1944, p. 170, párrafo 229).
La curva de Beveridge muestra el carácter dinámico de la relación entre el desempleo y los puestos de trabajo ofertado que quedan sin cubrir. En el caso de la Unión Europea, por ejemplo, el 2.4 % de los empleos disponibles en la Unión Europea permanecían vacantes en el tercer cuatrimestre del 2021, mientras que la tasa de desempleo se situaba, en el mismo periodo, en el 6,4% (fuente: Eurostat).
Un análisis más pormenorizado de la evolución de dicha medición en un concreto sector de actividad podría permitir a los responsables de recursos humanos poner en marcha programas que afronten adecuadamente y de manera proactiva el riesgo de falta del talento necesario para mantener el grado de competitividad de sus organizaciones, para lo cual habrán de ser capaces de desarrollar alianzas con diversos grupos de interés (administraciones educativas, organizaciones sindicales, clústeres empresariales…).
La creciente polarización del mercado de trabajo:
Consiste en el incremento paulatino del número de trabajadores que se encuentran en alguno de los extremos de un espacio de juego definido por dos variables: el grado de cualificación necesario (alto, medio o bajo) para desempeñar una determinada ocupación y el nivel salarial asociado a la misma (salarios altos, medios o bajos). La innovación tecnológica estaría promoviendo -de manera creciente- un trasvase de empleos desde las posiciones de nivel medio, definidas tanto en términos de cualificación media como de retribución media, hacia los extremos, es decir, a trabajos muy cualificados con altos salarios o, por el contrario, a trabajos con baja cualificación y bajos salarios.
Este modelo bidimensional (cualificación/retribución) puede enriquecerse con dimensiones adicionales, siendo quizás la más significativa la que mide el grado de igualdad efectiva entre mujeres y hombres en el ámbito laboral (tanto en términos de nivel salarial, como de grado de responsabilidad o acceso a posiciones de nivel directivo).
En este sentido, la adopción de iniciativas tendentes a reducir la brecha salarial en el seno de las organizaciones, tanto entre mujeres y hombres como entre trabajadores de “cuello blanco” y de “cuello azul” podría propiciar un círculo virtuoso de incremento de la capacitación de las personas empleadas y del valor añadido de sus respectivas ocupaciones. Para lograrlo, los departamentos de recursos humanos han de ser capaces de comprender, aplicar e incluso desarrollar nuevos sistemas de medición objetiva de la aportación de valor por parte de los empleados, conforme a criterios de equidad, transparencia, inclusividad y no discriminación, utilizando herramientas de “people analytics”.
El empequeñecimiento del tamaño del propio mercado de trabajo:
Desde diferentes instancias se ha denunciado el hecho de que se recurre de forma creciente a nuevas formas de vinculación ajenas a la tradicional relación laboral entre trabajador y empresa, basada en un modelo organizativo denominado “fordismo”, propio de la producción industrializada en serie, el cual propició a su vez un modelo de relaciones laborales clásico, ahora en crisis.
Es lo que algunos autores han denominado “huida” del Derecho del Trabajo, que amenaza incluso al rol y tradicional desempeñado por los departamentos de Recursos Humanos: si una determinada relación profesional con uno o varios colaboradores deja de ser considerada “laboral” y para a ser un tipo más de prestación de servicios a cargo de un proveedor, serán otras funciones directivas especializadas (logística, operaciones…) las encargadas de la gestión de tales actividades.
En este sentido, los departamentos de recursos humanos habrán de potenciar la monitorización y evaluación de su propio rendimiento, mediante la aplicación de indicadores clave de gestión (“key performance indicators” o kpis) asociados a la potencialidades de la aplicación de técnicas de “big data” a la gestión del talento (p. ej., sistemas de valoración del retorno de la inversión -ROI- en capital humano que ofrezcan evidencias apropiadas de la eficacia de los programas de formación y desarrollo del personal).
Un ejemplo de que todo lo anterior no es una mera entelequia lo constituye el auge de la denominada “economía colaborativa” o “sharing economy”, caracterizada por tratarse de un modelo económico asentado en el uso de las nuevas tecnologías para el intercambio de todo tipo de bienes y servicios.
Dentro de dicho modelo, el fenómeno de los “trabajadores de plataforma” constituye en la actualidad una de sus principales manifestaciones, hasta el punto de que hay en marcha iniciativas para abordar su regulación con la finalidad de compatibilizar unas condiciones laborales adecuadas con el desarrollo del enorme potencial económico de las actividades agrupables bajo dicha denominación.
La gestión algorítmica
Por ejemplo, en la Unión Europea la Comisión ha elaborado una propuesta que persigue ofrecer criterios claros y seguros para determinar correctamente cuándo nos encontramos, efectivamente, ante un tipo de vínculo laboral en el caso de los “trabajadores de plataformas”, pero también para asegurar un mayor grado de transparencia de la “gestión algorítmica” en las plataformas digitales.
Cuando hablamos de la “gestión algorítmica” nos estaríamos refiriendo, según la Comisión de la Unión Europea, a aquellos “sistemas automatizados de seguimiento y toma de decisiones basados en tecnologías de la información que asumen progresivamente funciones de los directivos en las empresas, como son la asignación de tareas, el control y la evaluación del trabajo realizado, la concesión de incentivos o la imposición de sanciones”.
Conforme a dicha definición, la “gestión algorítmica” queda inextricablemente unida al ejercicio de la clásica función de “control” asociada al rol de los departamentos de recursos humanos, concebidos como interlocutores expertos de la dirección con los trabajadores de una determinada organización.
Por lo tanto, comprender de qué modo la innovación tecnológica acelerada afecta al “control” de la actividad laboral y, más concretamente, quién lo detenta y cómo lo aplica, ya sea mediante métodos tradicionales o a través de la “gestión algorítmica” (algo que ya se aplica en determinadas fases del proceso de reclutamiento y selección de nuevos trabajadores, o de la evaluación del desempeño de los ya contratados, o en la negociación colectiva, sin ir más lejos) resulta ser, una vez más, la clave para afrontar exitosamente el reto que implica la revolución tecnológica para los departamentos de recursos humanos.
En definitiva, quienes ostentan responsabilidades directivas al frente de departamentos de Recursos Humanos, auténticos eslabones entre las direcciones de las empresas y quienes prestan sus servicios en las mismas, no pueden desatender su rol en un contexto de cambios tecnológicos de tipo exponencial, pues en ello les va su propia supervivencia a largo plazo como función directiva especializada capaz de aportar valor significativo a medio y largo plazo para sus organizaciones, que consiste -ni más ni menos- que en ser los socios estratégicos que la alta dirección necesita para atraer y retener talento… ¡humano, claro!
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