El valor del capital humano
Las organizaciones están aceptando el hecho de que sus empleados son el activo más importante y de que constituyen uno de los factores críticos para la cuenta de resultados.
Respeto por las personas: el gran desconocido del Toyota Way
En las organizaciones el respeto se descubre en las relaciones entre los trabajadores. En la forma cordial de trato, en el modo de dirigirse a otros, en el interés por sus asuntos, en la consideración con la que se les trata o en el deseo de ayudarles. El respeto es palpable cuando las personas son tomadas en serio, contando con su modo de ser y con lo que les hace diferentes de los demás. El respeto siempre lleva a la acción positiva y eficiente, y en ese sentido se puede decir que es uno de los ingredientes básicos del aroma lean.
El Lean perseverante perseverante
La transformación lean ha cuajado en las organizaciones gracias a una firme y animosa perseverancia. Así fue el caso de Toyota, y así lo ha sido en otras empresas como Kawasaki, Honda, Canon, Starbucks, Boeing, Nissan… Antes de que el Toyota Production System (TPS) – la viva encarnación de los principios lean – llegase a su madurez y con ella a su despliegue internacional, tuvieron que pasar sesenta años emborrachados de una mentalidad de “nunca te rindas”, con la que comulgaron los máximos responsables de la empresa que en otro tiempo fabricara telares de madera.
No es sencillo: pues entonces no es el método Lean
Lean no es fácil de implantar, pero una de sus notas destacables es la sencillez. Sencillez en la producción, en la cadena de suministro y en el consumo. Sencillez en las operaciones, en los procesos y en la tecnología. Sencillez en el sistema de control. Lean consigue la sencillez poniendo el foco en el valor que realmente desean los clientes.
Un Toyota way para la comunicación interna
Las reglas de comunicación interna de Toyota Motors Corporation fluctúan entre la sencillez y la complejidad, pero siempre se han establecido para lograr un alto nivel de productividad. Las hay para los empleados de primera línea y para los directivos. También existen las que se aplican solo a los distribuidores o solo a los proveedores. Unas son extensivamente utilizadas en los puestos de trabajo, mientras que otras son específicas de una función o de un proceso de negocio.
Madurez según el modelo Lean
Las organizaciones maduras hacen las cosas sistemáticamente, mientras que las inmaduras lo hacen a costa de esfuerzos heroicos de los individuos, utilizando reglas que crean espontáneamente y pecando de oportunismo. La madurez conlleva la noción de desarrollo desde un estado inicial a otro más avanzado, a través de la evolución o del paso del tiempo. El sujeto o cosa que madura pasa, en consecuencia, por una serie de estados intermedios en su camino de la madurez.
La esencia del pensamiento Lean
Lo que diferencia a las organizaciones lean de las tradicionales es que las primeras se centran obsesivamente en responder a dos preguntas: ¿qué es lo mis clientes valoran? y ¿cuál es la estructura y cuáles son los procesos de negocios que contribuyen más directamente a la entrega de ese valor en mi organización? Si se reflexiona sobre estas interrogantes se llega a definir unos principios en los que se enmarca el pensamiento lean.
