José Joaquín Flechoso
Mejorar el reconocimiento de los empleados en el sector público es crucial para retener talento y asegurar un buen servicio por parte de los funcionarios hacia los ciudadanos.
La cruda realidad a la que nos enfrentamos en el año 2020 con la pandemia del coronavirus ha cambiado por completo la forma en la que trabajamos e incluso nuestra relación con el entorno laboral. La implantación del teletrabajo en muchos sectores profesionales ha confirmado una tendencia que hacía tiempo se vislumbraba en el horizonte, más con carácter voluntario que bajo una regulación determinada.
El reconocimiento del talento, sobre todo en las empresas del sector privado, ha sido uno de los activos corporativos que han visto como, de la noche a la mañana, cambiaba su percepción por completo. El Covid-19 y el protagonismo adquirido por la digitalización, obligó a las compañías a responder a preguntas claves: ¿cómo se pueden diseñar la flexibilidad y la resiliencia que impulsen la digitalización?, o ¿cómo se recicla profesionalmente a un empleado?
Estas preguntas y otras que en el mundo de la empresa privada han ocupado un espacio preferente, no han sido formuladas con el mismo sentido de la urgencia por muchas de las Administraciones públicas, a las cuales una situación de excepción y emergencia como fue la padecida, les pilló en algunos casos con el paso cambiado….
Solo el extraordinario celo y la profesionalidad de los empleados públicos salvó a nuestro país de una autentica hecatombe, donde servicios básicos para los ciudadanos fueron mantenidos sin merma alguna gracias al esfuerzo y dedicación de decenas de miles de funcionarios, cuya labor no fue del todo conocida (y ni mucho menos reconocida) por la mayoría de los ciudadanos.
La gestión de la búsqueda del talento
Ha sido después del Covid-19 cuando se ha empezado a hablar cada vez con más frecuencia sobre cómo llevar a cabo una buena y eficiente gestión del talento en el sector público. Se hace necesario que para abordar este asunto y para que tome cuerpo, lo primero que deberíamos hacer es diseñar diferentes estrategias que nos permitan obtener una fotografía lo más aproximada posible, que nos permita descubrir y reconocer el talento existente en el sector público tan denostado por gran parte de la población, que considera al funcionario como un empleado escasamente trabajador y poco comprometido, algo muy ajeno a la verdadera realidad de la función pública española.
Será por tanto imprescindible la utilización de herramientas adecuadas que vayan más allá de las utilizadas convencionalmente en el propio desarrollo de la denominada carrera administrativa, definida piramidalmente en las diferentes escalas y niveles profesionales dentro de los diferentes cuerpos de la función pública, donde el reconocimiento profesional individual queda muy difuminado y donde el talento es difícilmente reconocible y reconocido.
Se hace imprescindible poner en valor los conocimientos profesionales basados en la experiencia acumulada tras años de trabajo, pero debemos dar un paso más allá incidiendo en la necesidad de mejorar el reconocimiento personal, implementando programas de premios y distinciones para destacar el mejor desempeño individual de los empleados, más allá de que su situación administrativa venga catalogada por los habituales niveles de clasificación administrativa, en muchos casos muy por debajo de sus verdaderas capacidades.
Tampoco es desdeñable tener en cuenta un reconocimiento informal que fomente la cultura del agradecimiento, por la que superiores y compañeros de los empleados públicos reconozcan y valoren el trabajo bien hecho de manera regular por muchos de ellos. Es importante proporcionar un feedback positivo y constructivo de manera continua, para mantener a los empleados públicos motivados y comprometidos.
Es importante incorporar la mentoría e incluso el ‘coaching’ para favorecer el crecimiento y desarrollo personal en el sector público.
El siguiente capítulo a tratar en la búsqueda y retención del talento público es el dirigido al desarrollo profesional, para lo que es necesario facilitar oportunidades de formación y mejora profesional, para que los empleados puedan aumentar sus habilidades y capacidades y avanzar en sus diferentes carreras administrativas, de manera que se incorporen funciones hasta ahora no implementadas en la función publica, pero si en el sector privado, tales como la mentoría e incluso el coaching, para favorecer el crecimiento y desarrollo personal.
Establecer estrategias para mejorar la motivación redundará sin duda en una mayor satisfacción laboral y, por consiguiente, aumentará el rendimiento y la productividad. Por ello es imprescindible incorporar horarios de trabajo flexibles y opciones de teletrabajo que favorezcan el equilibrio entre la vida laboral y la conciliación personal.
El dinamizador de la digitalización
Expertos del nivel de Steve Cadigan, antiguo vicepresidente de Talento en LinkedIn y gurú de Silicon Valley; o Paulo Rosado, CEO de Outsystems, el primer unicornio tecnológico de Portugal con presencia global, definieron la situación creada tras la pandemia como un escenario cambiante en el que la velocidad y la agilidad en la toma de decisiones fueron factores esenciales para garantizar la supervivencia de las empresas.
Ambos expertos definieron aquellos momentos como el tiempo de la economía de la ansiedad, donde nadie sabía cuál iba a ser el futuro de cualquier sector por dispar que fuera y donde la digitalización cobraría un protagonismo excepcional. Había llegado el momento de desterrar conceptos tan arraigados como la idea de permanecer en un mismo puesto de trabajo durante toda nuestra carrera profesional, pues el mercado y las relaciones laborales habían sufrido una profunda metamorfosis.
Los jóvenes de la generación zeta y también los milenial permanecen de media en un puesto de trabajo 2,8 años, lo cual rompe drásticamente el concepto tradicional de la fidelidad laboral.
Si tomamos el ejemplo de dos generaciones destacadas, como son los jóvenes zeta y los milenial, el tiempo medio que permanecerán en un puesto de trabajo son 2,8 años, lo cual rompe drásticamente el concepto de la fidelidad laboral con una misma empresa y donde la formación adquirida sirve de plataforma de lanzamiento hacia otros destinos laborales.
Este mismo ejemplo mas habitual en le sector privado, está cobrando protagonismo también en el público, donde la movilidad laboral voluntaria va siendo cada vez más habitual, siendo especialmente notable en la Administración General del Estado hacia administraciones periféricas, donde ofrecen mejores condiciones de trabajo a distancia y generalmente, también mejores retribuciones.
Continuando con los testimonios de los expertos, Cadigan apuesta firmemente como arma para retener al talento y ampliar esa estancia media de permanencia en una organización, por la formación y afirma “Ya no existe la lealtad a una empresa sino al proceso de aprendizaje”, haciendo mención a lo que denomina como “coeficiente de adaptabilidad“, donde las empresas “deben apostar por la gente que aprende rápido”. Y es que, la adaptabilidad se va a convertir en una de las habilidades blandas más demandadas e importantes a corto plazo, ya que será esencial para comprender la forma de manejar los modelos de negocios de los próximos años.
En el año 2030, se estima que el 45% de los empleados en todo el mundo necesitarán desarrollar nuevas habilidades o cambiar de profesión. La transformación digital y tecnológica jugará un papel clave en ese proceso, ya que el 50% de actividades actuales pueden ser automatizadas y ello nos llevará a adaptarnos a vivir con un cierto nivel de incertidumbre, debido a que las habilidades técnicas se quedan obsoletas cada vez más rápido. Sin embargo, aquellas que se refieren al aprendizaje continuo y la búsqueda de conocimiento, son críticas y sin duda, se encuentran en la cúspide de la pirámide de la puesta en valor del talento.
Talento y autonomía laboral
Otro factor de mejora para retener el talento es dotar a los empleados de un mayor control sobre cómo realizan sus tareas y proyectos, apoyándolos y favoreciendo su autogestión. Influirá en ello también facilitar un ambiente de trabajo positivo, fomentando una cultura organizacional positiva y colaborativa, donde los empleados públicos se sientan valorados y respetados.
Fomentar una cultura organizacional positiva y colaborativa en el sector público, pasa por facilitar y desarrollar programas de bienestar laboral, con actividades motivadoras y apoyo psicológico. Todo ello acompañado de incentivos económicos.
Ello conlleva facilitar e implementar programas de bienestar laboral que incluyan actividades motivadoras o apoyo psicológico, todo ello acompañado por ciertos incentivos económicos tales como bonificaciones y mejoras salariales basadas en el desempeño, en una versión moderna de los denominados complementos de productividad, escasamente contrastados en su verdadero valor, pues realmente son en definitiva un complemento salarial y no un reconocimiento individual a las buenas prácticas y al esfuerzo.
Tampoco olvidemos que gran parte del éxito de la gestión para la retención del talento, pasa por la inclusión de otro tipo de compensaciones tales como días libres adicionales, reconocimiento público del desempeño u oportunidades de desarrollo profesional, facilitando ayudas económicas para poder suscribir matriculas en cursos posgrado, o formaciones específicas que redunden en las mejoras de sus competencias profesionales.
Todo ello debería ir acompañado de la realización de evaluaciones periódicas para medir la efectividad de las estrategias implementadas y hacer ajustes según sea necesario, involucrando a los empleados públicos en el diseño y la implementación de programas de reconocimiento y motivación para asegurar que se alineen con sus necesidades y expectativas.
Estas estrategias y otras pueden ayudar a crear un entorno de trabajo más motivador y satisfactorio para los funcionarios y a atraer a más personas a optar por el empleo público, con la consiguiente captación de talento, algo absolutamente imprescindible para mejorar los servicios ciudadanos.
En este sentido, es imprescindible contar con la comunidad universitaria como garante de realizar una oferta formativa rigurosa y de calidad dirigida a los alumnos, en aras a formar profesionales del sector público capacitados para optar a las diferentes ofertas de empleo público, con una nueva vía, tal vez escasamente conocida por ellos y que les garantice el acceso a su empleabilidad futura.
(*) José Joaquín Flechoso Sierra es experto asociado del Máster Universitario en Transformación Digital en el Sector Público de UNIR. Miembro del Cuerpo Superior TIC de la Administración del Estado, es director de tres programas semanales en Capital Radio, cadena de radio de la que también director de Relaciones Institucionales. Digital broadcaster en los ExpoEurope Awards 2023 y Fundador think tank Colectivo Cibercotizante.
- Facultad de Empresa y Comunicación
