Vicente Giner Crespo
Vicente Giner Crespo, experto en alta dirección comercial y profesor en el Máster Universitario en Dirección Comercial y Ventas de UNIR, analiza las circunstancias que afectan a la toma de decisiones en el liderazgo actual.
Corría el año 2013 y Forster nos sorprendía con una película protagonizada por Brad Pitt interpretando un antiguo trabajador de la ONU, Gerry Lane, a quien recuperan para salvar el mundo de los efectos de un virus que convertía personas en zombis. Título de la cinta: Guerra Mundial Z (adaptación del libro homónimo de Max Brooks).
Su presencia en este articulo no viene por su trama (zombis o vampiros, estamos acostumbrados), sino por la mención que a la regla del Décimo Hombre se hace cuando Gerry, desbordado por los acontecimientos, viaja a Jerusalén. El gobierno israelí, aconsejado por el Mossad, ha conseguido establecer allí una zona de seguridad antes de la epidemia, lo que implica que Israel podría haber tenido conocimiento previo de la pandemia.
Allí Gerry Lane se reúne con un agente del Mossad que le informa de la intercepción meses antes de una extraña comunicación de un general del ejército de la India informando a su gobierno del enfrentamiento de uno de sus batallones contra los rakshasas (zombis). Esta circunstancia, a la cual no solo no le había dado ninguna importancia la India, sino tampoco el resto del mundo, fue sin embargo la causa de que Israel activara el protocolo Regla del Décimo Hombre y en consecuencia una cuarentena capaz de poner a salvo la nación.
La regla del Décimo Hombre
Es una norma o precepto que implica la ruptura del consenso alcanzado por los diez miembros de un equipo responsable de tomar decisiones importantes, obligando a que uno de ellos asuma el rol de defender y argumentar la tesis más contraria posible.
En la conversación entre Gerry y el agente del Mossad, este último explica las razones que llevaron a Israel a adoptar hacía años dicha regla amparados en los terribles acontecimientos que el pueblo judío había padecido a la largo de su historia y sin haberlos podido nunca prever debido al consenso siempre logrado respecto a lo que era previsible.
Hoy en día, uno de los rasgos más valorados en un líder en management es la búsqueda de consensos, sean de forma explícita o implícita. Se busca, por lo tanto, la unanimidad dentro del equipo y se trata de evitar al máximo el desacuerdo o la imposición.
Esta circunstancia podría implicar que un líder trate de formar equipos de alto rendimiento lo más homogéneos posible. Sin embargo, la realidad es que la globalización ha provocado desde hace años que precisamente los buenos lideres busquen lo contrario, es decir, que formen equipos diversos y/o multiculturales.
En estos escenarios, ejercer un liderazgo integrador es muy complejo, pero también más necesario que nunca. La búsqueda del consenso por parte de quienes ejercen el liderazgo se convierte en una actitud que, en cualquier caso, no les exime de asumir la necesaria obligación que siempre han tenido de ser quienes tomen finalmente las decisiones y asumir responsabilidades.
El método Delphi y la metodología del caso
El método Delphi es una técnica de investigación cualitativa muy utilizada tanto en el ámbito científico como empresarial para tomar decisiones en circunstancias inciertas. Toma su nombre del antiguo Oráculo de Delfos (hacia 440-430 a. C). Lo idearon originalmente a comienzos de la década de los cincuenta Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, del Centro Norteamericano de Investigación RAND Corporation, como una herramienta para realizar predicciones sobre un posible caso de catástrofe nuclear.
Su metodología consiste en agrupar por medio de un coordinador, y de forma anónima, las opiniones de varios expertos en la materia con el objetivo de que logren llegar a conclusiones por medio del consenso. Para que todo el proceso resulte más valioso, los expertos deberán ser especialistas en distintos ámbitos para garantizar la diversidad del equipo, pero con reconocido conocimiento del tema sobre el que se quiere tratar o tomar una decisión.
Esta operativa guarda igualmente grandes similitudes con la metodología del caso, que se utiliza como herramienta fundamental en las titulaciones universitarias y escuelas de negocio del área de empresa. Su uso implica formar equipos de estudiantes con experiencia directiva, pero no necesariamente en áreas de conocimiento idénticas. Nitin Nohria, antiguo decano de Harvard Business School, señala que los alumnos destacan al finalizar sus programas la gran aportación que esta metodología les ha hecho en lo que se refiere a la búsqueda de consenso con su equipo.
Llegados a este punto, y a tenor de los expuesto, podemos considerar que la búsqueda de consenso es un rasgo que encaja con los actuales patrones que nunca deberían de faltar a alguien que quiera y deba ejercer un buen liderazgo. Sin embargo, esto parece entrar en conflicto con el fin principal que implica la regla del Décimo Hombre.
Cerebro emocional y cerebro racional
En 1972, los psicólogos israelíes Amos Tversky y Daniel Kahneman (este último, premio nobel de Economía en 2002) presentaron el concepto de sesgo cognitivo (cognitive bias) y lo definieron como la tendencia que tiene la mente a buscar atajos cognitivos para tomar decisiones.
Estos atajos se basarían en la existencia de dos sistemas en la mente al hacer evaluaciones y tomar decisiones. Stanovich y West, primero, y Kahneman, después, definieron los sistemas 1 y 2, o lo que otros autores como Richard H. Thaler (premio nobel de Economía en 2017) y Antonio Damásio (premio Príncipe de Asturias de Investigación Científica en 2005) definieron como cerebro emocional o intuitivo y cerebro racional.
En el sistema intuitivo o sistema 1, el pensamiento, las impresiones, las asociaciones, los sentimientos, las intenciones y los preparativos para la acción fluyen sin apenas esfuerzo. Por el contrario, el pensamiento reflexivo o sistema 2, es lento, esforzado y deliberado.
Si asumimos que la búsqueda de consenso es buena para el líder y motivadora para su equipo, ¿se puede lograr de forma objetiva e imparcial?
Sesgos y limitaciones cognitivas en la toma de decisiones
En las circunstancias actuales, los cambios constantes del entorno obligan a los directivos a tomar decisiones con una premura nunca vista. A esto se le une la sobreabundancia de información (conocimiento explícito), que provoca la denominada parálisis por análisis, además del uso excesivo de la intuición, y por lo tanto, de la experiencia (conocimiento tácito).
Esta suma de circunstancias sería así la causa del predominio del sistema 1 sobre el 2. Y es precisamente ahí donde reside el problema. El sistema 1 esta enormemente influido por los sesgos cognitivos. La experiencia es una fuente fundamental de conocimiento en la que nos apoyamos constantemente en la vida, eso es indudable.
Sin embargo, como ya señalaba Hipócrates unos 400 años antes de Cristo, la experiencia en ocasiones puede ser falaz. El conocimiento tácito, representado por la experiencia, tiene hoy un papel protagonista en la toma decisiones más rápida. Pero Kahneman advierte de que no toda experiencia es sinónimo de buenas decisiones, ya que puede estar muy influida por los sesgos cognitivos.
En esta línea, Soyer & Hogarth (2020) relatan en su libro “The myth of experience: why we learn the wrong lessons, and ways to correct them“, las razones que nos deberían de llevar a tomar conciencia de que nuestra experiencia podría a veces traicionarnos.
Otros autores como Hammond, Keeney & Raiffa destacan en su artículo “The hidden traps in decision making” (Harvard Business Review) algunos de los sesgos que como trampas afectan a los directivos tomar decisiones:
- Trampa de confirmación
Lleva a la búsqueda exclusiva de información u opinión que apoye y confirme la hipótesis del directivo.
- Trampa del statu quo
A todas las personas les gusta creer que sus decisiones han sido tomadas de forma racional y, por tanto, objetiva, obviando que los sesgos generan prejuicios que influyen sobre estas.
- Trampa del coste hundido
Implica tomar decisiones que justifiquen y avalen las decisiones pasadas, incluso cuando éstas ya no parecen válidas.
- Trampa del exceso de confianza y del exceso de prudencia
Uno obvia la información actualizada, el otro la analiza en exceso, hasta que incluso no toma una decisión.
Conclusión
La regla del Décimo Hombre no necesariamente tiene que entrar en conflicto con la búsqueda de un consenso. Aunque si el consenso logrado es más bien la consecuencia de haber obviado los riesgos que entrañan nuestros sesgos, y por tanto habiendo sucumbido a ellos, lo que autores como Daniel Goleman denominan autoengaño, este no sería el verdadero consenso que se promulga desde los nuevos liderazgos.
Como líderes, disponer de equipos diversos implica asumir que en no pocas ocasiones alguien adoptará el rol de ese décimo hombre o mujer que nos presentara criterios contrarios. Cuando eso ocurra, no lo rechaces. Como decía De Mello: “aquel visitante que se autodefinía como buscador apasionado de la verdad, preguntó al maestro cómo podía encontrarla. Este le contesto: con una incesante disposición a reconocer que puedes estar equivocado“.
*Vicente Giner Crespo es profesor en el Máster Universitario en Dirección Comercial y Ventas de UNIR.
