John Müller
Los empresarios necesitan un nuevo sistema operativo laboral, en donde se fomente un alto grado de agilidad para prosperar en medio de cambios y transformaciones cada vez más rápidos.
En sus dos últimos libros, los autores de este artículo han propuesto que este sistema debe permitir deconstruir cada vez más, y de forma continua, los puestos laborales en unidades granulares (como tareas o misiones) y, además, debe identificar y desplegar a los trabajadores en función de sus habilidades y capacidades, no de sus puestos. Esta deconstrucción laboral es esencial para implementar nuevas formas de contratación, de recompensas e integración de empleados, y para comprender y planear cómo la automatización podría reemplazar, aumentar o reinventar el trabajo humano.
La mayoría de las compañías sigue operando a partir de conceptos como “empleo” y “empleado”
¿Qué sucede cuando una empresa intenta digitalizarse, automatizarse o implementar acuerdos laborales alternativos? Si el trabajo está ligado a un empleo y el trabajador a un empleado, entonces las opciones son limitadas porque no se distinguen claramente las habilidades específicas y porque cuando se fuerza a que el empleo coincida con el empleado se oscurece la relación entre el nuevo trabajo y las habilidades que se requieren para llevarlo a cabo.
Por ejemplo, las quejas recibidas en un call center revelaron qué mejoras podía hacer el departamento de diseño/desarrollo de productos de una empresa. El método Agile sugería una solución obvia: los representantes del call center y los diseñadores/desarrolladores tenían que trabajar juntos para enfrentar el reto. No obstante, los operadores no pensaron que debían informar de las quejas a los diseñadores/desarrolladores y estos últimos no consideraron necesario preguntar al call center cuáles eran las quejas más habituales.
El sistema laboral tradicional sienta sus pesadas estructuras sobre descripciones de empleos que representan el trabajo y descripciones de empleados que representan las capacidades de los trabajadores. Por lo tanto, el valor real de los procesos se perdió.
El nuevo sistema operativo laboral se basa en cuatro principios
1. Empieza con el trabajo
El sistema tradicional empieza con los empleos y empleados dentro de la organización, lo cual genera conflictos. Por ejemplo, la automatización de nuevos procesos sugiere las siguientes preguntas: ¿Qué puestos se van a eliminar a raíz de la automatización? ¿Qué tipo de capacitación requieren mis empleados para conservar su relevancia? Estas preguntas reflejan una visión miope del trabajo y, por lo tanto, pasarán por alto importantes oportunidades. El nuevo sistema parte de diferentes preguntas: ¿Cuáles son las tareas actuales y futuras (independientemente de los puestos laborales existentes)? ¿Cuáles son las habilidades que se necesitan para estas tareas? ¿Qué trabajadores tienen o podrían desarrollar dichas habilidades (independientemente de sus puestos actuales)?¿Cuáles son las mejores condiciones para integrar las nuevas habilidades (incluyendo opciones alternativas de empleo)?
2. Combinar el trabajo humano y automatizado
El sistema tradicional asume que la automatización siempre sustituye la mano de obra humana, pero en realidad la relación entre una y otra es bastante más integral. Dependiendo de las tareas y los objetivos, la automatización puede sustituir, aumentar o transformar el rol del trabajador humano. El nuevo sistema operativo laboral proporciona un marco para que los gerentes respondan preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son las tareas esenciales del trabajo/proceso? ¿Cuáles son las características de cada tarea? ¿Cuál es el objetivo de cada tarea? ¿La automatización sustituye, aumenta o crea nueva carga laboral para los humanos? ¿Cuáles son los tipos de automatización disponibles?
3. Tomar en cuenta la gama completa de modalidades laborales
Además de optimizar la combinación del trabajo humano y tecnológico, es fundamental considerar también la gama completa de contratos laborales: empleados de tiempo completo o parcial; diferentes ubicaciones; de otras áreas que puedan colaborar en algún proyecto; o talentos independientes o subcontratados; incluso, considera a los empleados de tus socios comerciales.
Algunas empresas crean contratos y alianzas generales con proveedores de mano de obra externos, como agencias temporales y plataformas independientes, y luego ofrecen a los directivos la opción de aprovechar esas fuentes dentro de acuerdos contractuales. Por último, considera que las compañías recurren cada vez más a voluntarios para impulsar su innovación a través del crowdsourcing o para promover sus productos en redes sociales.
4. Permitir que el talento “fluya” en lugar de concentrarlo en puestos fijos y permanentes
Esta fluidez requiere que los trabajadores vean más allá de la descripción laboral de su puesto y apliquen sus habilidades donde sean más útiles. Recuerda la empresa de bienes de consumo: los gerentes se dieron cuenta de que, para obtener los beneficios de un proceso ágil, necesitaban deconstruir los puestos de trabajo; así pudieron redefinir el rol de telefonista y de diseñador/desarrollador de producto con el fin de promover la colaboración y el libre flujo de información.
La clave es reinventar el trabajo de manera óptima y permanente. Por ejemplo: puestos fijos con empleados regulares de tiempo completo, quizá con un volumen de trabajo adecuado para ajustarse a un trabajo regular; o bien, personal con habilidades únicas o difíciles de adquirir que justifiquen una contratación de tiempo completo. Colaboradores para tareas o proyectos, cuyas capacidades se requieren en periodos cortos y/o en varios procesos diferentes (como un científico de datos independiente o por proyecto que colabore con marketing, recursos humanos y operaciones, según sea necesario). Puestos híbridos (parcialmente fijos) debido al volumen de trabajo o las habilidades dedicadas a un proyecto, pero que también pueden ocuparse de tareas específicas según se requiera. (Estos puestos, suelen surgir en mercados laborales internos, donde los empleados regulares asumen proyectos adicionales).
La rápida evolución del mundo laboral exige un sistema operativo radicalmente diferente, los líderes, trabajadores y organizaciones ya saben dónde se necesitan cambios. Por ejemplo, las actividades en tu propia empresa: ¿en qué áreas se han presentado cambios tan bruscos que los puestos de trabajo, la contratación, la capacitación y las trayectorias profesionales no logran actualizarse? ¿Dónde y cómo la automatización utiliza elementos de los puestos tradicionales, ya que no puede encargarse de todas las tareas? ¿En qué áreas encuentras buenos candidatos, pero cada vez menos dispuestos a ocupar un cargo de tiempo completo? y, cuando los encuentras, ¿es en plataformas o de manera independiente?
Responder a todas estas preguntas revelará cuánto trabajo se puede realizar de manera más efectiva, si se rompen los límites del empleo tradicional.
Enlace a la noticia de referencia: Las 4 claves para deconstruir los puestos de trabajo
- Aula Directiva
