José María Berenguer
Las reglas de comunicación interna de Toyota Motors Corporation fluctúan entre la sencillez y la complejidad, pero siempre se han establecido para lograr un alto nivel de productividad. Las hay para los empleados de primera línea y para los directivos. También existen las que se aplican solo a los distribuidores o solo a los proveedores. Unas son extensivamente utilizadas en los puestos de trabajo, mientras que otras son específicas de una función o de un proceso de negocio.
Las reglas de comunicación interna de Toyota Motors Corporation fluctúan entre la sencillez y la complejidad, pero siempre se han establecido para lograr un alto nivel de productividad. Las hay para los empleados de primera línea y para los directivos. También existen las que se aplican solo a los distribuidores o solo a los proveedores. Unas son extensivamente utilizadas en los puestos de trabajo, mientras que otras son específicas de una función o de un proceso de negocio.
En todo caso, con el fomento de esos communication skills se persigue que la Toyota extensa sea más eficiente, trabaje con más facilidad y más rápido y esté más satisfecha. En la base de toda esta inmensa web de comunicación corporativa está la idea de que entregar la información adecuada, cuándo se necesita y en dónde se necesita, va a tener un profundo impacto en la producción. De nuevo el pensamiento lean, pero esta vez aplicado a evitar el despilfarro en la toma de decisiones.
Osono, Shimizu y Takeuchi citan a Akio Matsubara, director de recursos humanos de Toyota, en Extreme Toyota. Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufacturer (2008), comentando sobre la regla no escrita del fabricante japonés de simplificar las palabras a la hora de comunicarse con otros:
“En mi trabajo me dicen continuamente que me explique en términos fáciles de entender. Esto es particularmente relevante cuando se trata de trabajos relacionados con las tecnologías de información (TI). Supongo que los expertos en TI están haciendo su trabajo muy bien, pero no tengo ni idea de lo que me dicen. En otras palabras, en ese mundo de los expertos en TI tienes que ser alguien que haya realizado algún trabajo de software para llegar a comprenderlos. Así que decimos constantemente a la gente que simplifiquen las cosas hasta un nivel que sean manejables y las discutan utilizando un lenguaje sencillo”.
De hecho, una política de Toyota es hacer de los nuevos empleados unos eficientes comunicadores; porque la comunicación bidireccional, ágil y productiva, entre estos y sus directivos, y entre ellos mismos (utilizando herramientas como los boletines de noticias, tablones de anuncios, memos, correo electrónico, teléfono fijo y móvil, mensajes de texto (SMS), chats y la comunicación cara a cara) es una de las fortalezas de la organización. Además, este convencimiento viene reforzado por la experiencia de que las habilidades de comunicación de los directivos son una componente central en su toma de decisiones.
Otra “habilidad de comunicación” especialmente lean – que algunos llegan a calificar como “el secreto de Toyota” – es el informe A3 (denominado así porque evoca la norma internacional de tamaño de papel del mismo nombre). El A3 facilita a un grupo de individuos compartir sus ideas en relación a un problema determinado a través de un diálogo productivo y fomenta su mutuo aprendizaje en la forma más natural para ellos: por la experiencia y aprendiendo de los errores. El A3 es, en consecuencia, una herramienta de comunicación tanto para la toma de decisiones, como para el aprendizaje colectivo.
El A3 se divide en siete recuadros de información y documenta, en una sola página, las fases del ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) de Shewart(ver el post “Pase de Modelos” en este mismo blog) aplicadas al problema, con lo que enraíza con la más profunda esencia del lean thinking y del kaizen. Los cuatro primeros recuadros (Antecedentes, Condiciones actuales, Metas/Objetivos y Análisis) que ocupan la mitad del informe A3, hacen referencia a la fase Plan del ciclo, lo que es coherente con el pensamiento lean de dedicar el mayor esfuerzo a analizar a fondo el problema antes de abordarlo. El quinto recuadro (Contramedidas) es básicamente una propuesta de acciones para abordar el problema y hace referencia a la fase Do del ciclo. El sexto (Plan/Confirmación del efecto) se refiere tanto a la planificación de las acciones como a la medida del efecto que producen y se corresponde con la fase Check del ciclo. Finalmente, en el séptimo recuadro (Seguimiento) se reflejan las disposiciones que hay que tomar para que se mantengan las soluciones adoptadas y se corresponde con la fase Act del ciclo.
En esta línea – muy del espíritu toyotiano y lean – de hacer del aprendizaje la componente esencial del progreso, se pueden citar también dos proyectos de puesta en valor de las relaciones estables –del capital social, en definitiva– de Toyota con sus proveedores y con sus distribuidores.
En el primer proyecto, Toyota ha desplegado una web de transferencia de conocimientos sobre el TPS de la que se benefician sus proveedores en la medida que encuentran en ella un instrumento para su desarrollo y para el aprendizaje interorganizacional. La compleja dinámica de esta web, que se ha fundamentado en el establecimiento de reglas o rutinas, es la clave para que Toyota haya mantenido una constante ventaja de productividad y calidad sobre sus competidores.
Dyer y Nobeoka, que analizan la estrategia de Toyota en relación a esta transferencia de conocimientos en Creating and Managing a High Performance Knowledge-Sharing Network: The Toyota Case (1998), enumeran las siguientes acciones: la creación de una asociación de proveedores (kyohokay), la constitución de la Operations Management Consulting Division (OMCD) como consultora interna que resuelve los problemas específicos de las operaciones de la cadena de suministro, los grupos voluntarios de estudio (jishuken) de proveedores para la mejora de su productividad y calidad, los equipos específicamente orientados a resolver los problemas que aparecen en la web, la transferencia de empleados entre empresas (shukko) o el feedback continuo de Toyota a los proveedores. Este grupo de acciones son las sencillas reglas que causan un comportamiento, con connotaciones de complejidad y emergente, que fructifica en la ventaja competitiva antes apuntada.
En el segundo, Toyota Motor Sales (TMS), filial de ventas de Toyota en los EEUU ha implantado una red de los distribuidores de Lexus. La red, en su aspecto cognoscitivo, permite que los empleados de la División Lexus y los distribuidores, al compartir un conjunto de normas y valores, se identifiquen con la marca y perciban claramente su diferenciación con el resto de la operación Toyota. Desde el punto de vista estructural la red forma una densa maraña de relaciones a múltiples niveles que facilitan la compartición de valores, políticas, actitudes y best practices. En el epicentro de esta maraña se sitúa la División Lexus, con lo que está excelentemente posicionada para acceder a toda la información de los distribuidores, lo que le permite mejorar sus productos y sus planes de mercado, haciendo de los distribuidores una fuente de innovación. En su aspecto de relaciones, la red permite la identificación de los distribuidores con Toyota y, en la medida que esta se intensifica, su libre participación y opinión sobre las mejoras operativas en las que están más interesados.
Imagen de portada: Pixabay
- Máster Ejecutivo en Dirección y Administración de Empresas (EMBA)
