José Antonio Puentes Muñoz
El aumento exponencial del teletrabajo implica una nueva visión sobre cómo gestionar los retos y oportunidades de la virtualidad frente a la presencialidad.
Actualmente, existen muchos proyectos en los que todos o varios miembros del equipo no se encuentran en la misma ubicación, por tanto, su relación, ya sea total o parcial, es virtual. Por otro lado, la digitalización, la deslocalización o la pandemia que estamos viviendo ha hecho que lo virtual haya llegado para quedarse.
Pero revisemos las definiciones y menciones de equipo virtual en la bibliografía del sector:
- Según PMBOK 6, PMI®: “Grupo de personas que comparten una meta y cumplen sus roles dedicando poco o nada de tiempo para reunirse cara a cara”.
- Si leemos el PMBOK 7, PMI®: “Grupo de personas con un objetivo compartido que trabajan en diferentes lugares y que se relacionan entre sí, principalmente, a través del teléfono y de otras comunicaciones electrónicas”.
- Mientras, en Rita Mulcahy, 10th, RMC® leemos: “Cuando varias organizaciones, oficinas, grupos o individuos están involucrados en un proyecto, la distancia geográfica de estas organizaciones puede obligar a que se creen equipos virtuales”.
De estos dos puntos se infieren las dos características que lo definen: comparten los objetivos (equipo) y existe una distancia que dificulta la relación cara a cara en la misma ubicación física (virtual). Esta distancia puede dificultar el desarrollo, la comunicación y el compromiso del equipo (aspectos que se favorecen con la presencialidad) que puede devenir en una pérdida de rendimiento del proyecto.
La diferencia de horarios, idiomas o cultura de los miembros virtuales también puede constituir una barrera para el desarrollo del equipo eficaz. Eso sí, si pensamos en el proyecto como un esfuerzo transversal y multiconocimiento, la virtualidad ofrece la oportunidad de beneficiarse de la experiencia de los miembros del equipo que están en ubicaciones distantes o que, de lo contrario, no podrían participar con el equipo de forma presencial.
Otras ventajas de la virtualización son la de reducir los costes al evitar la reubicación de los miembros del equipo, la mayor flexibilidad horaria, o la mejora de la conciliación familiar.
¿Cómo gestionar equipos virtuales?
Cuando se trata de identificar el recurso más adecuado para asignar una responsabilidad concreta dentro del equipo de proyecto, ya no solo hay que basarse en la experiencia, conocimiento, habilidades y actitud. También hay que tener en cuenta la ubicación del miembro del equipo, su zona horaria, y las necesidades y posibilidades de comunicación.
En este nuevo contexto de virtualidad, el liderazgo del director o directora de proyectos debe reconocer y evolucionar para adaptarse a esta la nueva normalidad: equipos remotos, más autónomos y horarios divergentes. Es necesario mantener una visión global, pero no es posible abarcar todo de una vez convirtiéndose en un cuello de botella, por lo que es esencial que el liderazgo se base en la generación de confianza, en el empoderamiento del equipo y el coliderazgo.
La tecnología actual nos brinda herramientas de comunicación que permiten crear una “reubicación virtual” permitiendo replicar los beneficios que se derivan de trabajar al lado de otros miembros del equipo: videoconferencias, chat en vivo, mensajería instantánea, pizarras y documentos interactivos, repositorios de información o aplicaciones basadas en la presencia que crean un entorno de oficina virtual para poder compartir la información.
El director o directora de proyectos se encuentra con un claro desafío: cómo gestionar al equipo y su comunicación para asegurar la transferencia de conocimientos, su colaboración y visibilidad y, por tanto, asegurar que se comporta como un equipo eficaz. Por ello, cuando piensa en un equipo virtual, lo hace inmediatamente en las herramientas de comunicación. Esto es un punto a favor, pero hay que reflexionar también en otros puntos.
- Enfocarse en la colaboración y en las reglas de funcionamiento y comportamiento del equipo (límites y condiciones del trabajo).
- Reconocer que el trabajo virtual es complejo por lo que será necesario asegurar y ratificar, de forma continua, los compromisos y las oportunidades, así como los logros mutuos de los miembros.
- Reducir las dificultades que algunos miembros puedan tener a la hora de adaptarse a las formas virtuales del trabajo.
- La comunicación necesitará una gran cantidad de retroalimentación para que los miembros del equipo no terminen aislados y centrados solo en sus desempeños individuales y en sus propios logros en vez de en la consecución de las metas del proyecto.
- Utilizar de forma creativa y disruptiva la comunicación, tanto para colaborar como para hacerse presente, y mostrar al equipo que el líder está disponible de forma continua.
- Crear vínculos e identidades del equipo, reduciendo la sensación de impersonalidad, sobre todo para aquellos miembros menos convencidos.
- Asegurar el contacto regular de los miembros del equipo y dinamizarlo, fomentando así un compromiso compartido, potenciar las relaciones entre los miembros e incluso, cuando sea posible, buscar la posibilidad de reuniones en persona.
- Facilitar la cooperación y la visibilidad del equipo, y alinear el trabajo (decisiones, horas de trabajo compartidas, programación de reuniones, actualización de la información…)
- Monitorizar los roles e identificar brechas que puedan aparecer con relación a las responsabilidades necesarias para asegurar el éxito del proyecto, y no temer a los ajustes continuos.
- Plantear cómo se tomarán las decisiones y cómo se asegurará que los diferentes miembros están aceptando los enfoques acordados para solucionar los problemas.
- Identificar qué tipo de conflictos pueden aparecer y cómo manejarlos.
- Medir el rendimiento del equipo disperso y como identificar las contribuciones individuales.
- Y desde luego, analizar la dependencia de la tecnología de la comunicación para el acceso confiable a la información y el intercambio del conocimiento.
Quedan claros los retos y oportunidades que supone la virtualidad frente a la presencialidad, y que es esencial poner una gran atención a la comunicación y a la dinamización del equipo para asegurar que todos los miembros del equipo están informados, involucrados, comprometidos y son reconocidos, como forma de asegurar el éxito de los proyectos.
