José Antonio Puentes Muñoz
Según el informe CHAOS del Standish Group, los requerimientos cambiantes y la falta de involucramiento de usuarios y clientes representan las principales causas de fracaso en el 90% de los proyectos con dificultades o que no concluyen con éxito.
El estudio muestra los problemas que desencadenan, por ejemplo, sobrecostes, retrasos o ineficiencias a la hora de entregar las funcionalidades requeridas.
Los proyectos que exigen iniciativas tecnológicas con alta incertidumbre y complejidad, que se enfrentan al cambio constante y a la adaptación para la producción de valor rápida y constante al cliente, ponen en discusión los ciclos predictivos frente a los adaptativos (ágiles y/o híbridos) y, por lo tanto, elegir el ciclo de vida más adecuado condiciona de forma significativa el éxito de los proyectos.
En este sentido, en el informe 2020 se aprecia que para proyectos medianos y grandes en el entorno de TI, la agilidad tiene tres veces más probabilidades de éxito que los proyectos tradicionales gestionados en cascada. Pero debemos centrarnos en el problema que sistemáticamente ha aparecido como el primero de la lista: la falta de involucramiento de los usuarios y clientes.
Como sabemos, la Dirección de Proyectos trata de crear soluciones que integren las necesidades estratégicas de la propia organización ejecutante con las necesidades de negocio de los clientes, internos o externos. Debemos, por lo tanto:
- Alinearnos con los objetivos de negocios y lograr que nuestra propuesta sea técnica, operativa y económicamente viable.
- Lograr que la experiencia de uso de la solución (producto o servicio) sea efectiva y satisfactoria, tanto desde el punto de vista operativo como desde el punto de vista de la protección del negocio del cliente o de la generación de valor que este persigue.
La razón de este segundo punto no se reduce exclusivamente a que el cliente esté contento y pague por la solución entregada, si no que persigue fundamentalmente la vinculación: queremos que el cliente nos reconozca como sus socios y quiera volver a contratarnos. Esta vinculación, evidentemente, se extiende a los subcontratistas, a los miembros del equipo del proyecto y a los directivos de nuestra propia organización.
Vuelta a la experiencia de uso y al involucramiento de los usuarios
¿Es útil para la Dirección de Proyectos conocer y tener en cuenta las necesidades de los usuarios o clientes, incluso de las necesidades de los clientes de nuestros clientes? Muchos de nuestros clientes utilizan nuestras soluciones para diseñar y entregar soluciones y valor a sus propios clientes. Por ejemplo, si vendemos una central de comunicaciones a un operador, luego éste utiliza esta nueva capacidad para vender servicios de voz o datos a sus propios clientes.
Fue Dan Norman acuño el término UX (User Experience): “Inventé el término porque pensé que interfaz y usabilidad eran demasiado limitados. Quise cubrir todos los aspectos de la experiencia de una persona con un sistema, incluyendo el diseño industrial, los gráficos, la interfaz y la interacción física, manual”.
Cuando nos enfrentamos a un proyecto, nos enfrentamos a problemas complejos que involucran a personas con diferentes roles. Muchas veces hemos de elegir una solución entre varias posibles, pero siempre dirigiendo los resultados a un determinado propósito.
Este propósito consiste en entregar valor al usuario, al cliente. ¿Cómo? Creando y entregando productos y/o servicios que resuelvan necesidades concretas de sus usuarios finales, consiguiendo la mayor satisfacción y la mejor experiencia de uso posible con el mínimo esfuerzo. Otra vez hablamos de integración entre los intereses del cliente y los de la organización ejecutora del proyecto.
La única forma de lograrlo es conocer a fondo a los usuarios finales reales para entender cómo resolver sus necesidades y asegurar que las soluciones se ajusten a sus capacidades, expectativas y motivaciones. Y no menos importante es poner a prueba lo diseñado, desde el punto de vista funcional del producto y del uso concreto.
Cuándo acaba un proyecto
El proyecto no se termina en la entrega de los productos o servicios comprometidos. No termina cuando nos gusta a nosotros porque hemos cumplido con los requerimientos, ni cuando le gusta al cliente por que funciona como quería.
Se termina cuando realmente podemos comprobar que el proyecto satisface la necesidad de negocio por la cual fue emprendido, y esto solo puede comprobarse en operación. Finaliza después de que el cliente, los usuarios, estén operando las soluciones en el contexto real para el cual se diseñaron y hayan logrado lo que espera.
La Dirección de Proyectos no se puede conformar con una lista de requerimientos que figuren en una de las cláusulas contractuales acordadas. En la media que los productos y/o servicios a entregar deben estar orientados al modelo de operación de los usuarios, junto a la experiencia que estos esperan al utilizar las soluciones recibidas, es imprescindible asegurar que los usuarios han tenido un rol activo a la hora de confeccionar la lista de requerimientos.
Ahora podemos volver a la discusión en torno a ciclos predictivos, clásicos, o adaptativos, ágiles. En función de la capacidad de entender el problema que aborda el proyecto y las posibles soluciones, en la media que podamos definir inicialmente los requerimientos o debamos irlos definiendo en sucesivas iteraciones, elegiremos modelos secuenciales o ágiles en los que la participación de los usuarios sea puntual o sea necesaria durante todo el desarrollo del proyecto.
Cuando diseñamos las soluciones para nuestros clientes nos centramos en lo que somos capaces de hacer, en la tecnología a usar, en lo que el sponsor espera dentro de su línea estratégica o en la diferenciación respecto a la competencia.
Todos estos puntos de vista deben estar integrados, pero nunca hemos de olvidar que ya no se trata de diseñar y construir “cacharritos”, sino de pensar en las soluciones para garantizar las experiencias de valor esperadas por los usuarios, y eso garantizará la continuidad de nuestro negocio.
En palabras del profesor del IMD Lausanne, Frédéric Dalsace: “Las empresas deben enfocarse en las tres dimensiones: deseabilidad, viabilidad y rentabilidad. O lo que es lo mismo, la concepción del valor, la entrega de ese valor y la captura del mismo”. Y, por supuesto, este es también el objetivo compartido por la Dirección de Proyectos, que a través del desarrollo de proyectos, está al servicio de la estrategia de la empresa.
