José María Berenguer
“Pensamos que usted ha inventado el método científico para los emprendedores”. Así se expresaba Errol Arkilic, ex director de programas de la National Science Foundation, en relación al Lean LaunchPad, un currículo para emprendedores impartido por Steve Blank en la Stanford Business School. Después de Blank, otros destacados representantes del movimiento Lean Startup, como Eric Ries y Jeff Gothelf, han revelado que el método científico está en el sustrato de sus disruptivas ideas en relación al diseño y desarrollo lean de productos o servicios.
“Pensamos que usted ha inventado el método científico para los emprendedores”. Así se expresaba Errol Arkilic, ex director de programas de la National Science Foundation, en relación al Lean LaunchPad, un currículo para emprendedores impartido por Steve Blank en la Stanford Business School. Después de Blank, otros destacados representantes del movimiento Lean Startup, como Eric Ries y Jeff Gothelf, han revelado que el método científico está en el sustrato de sus disruptivas ideas en relación al diseño y desarrollo lean de productos o servicios.
¿Pero qué es el método científico? Don, Angela y Anthony Mak aportan en Solving Everyday Problems with the Scientific Method (2009) una sencilla descripción, en la que distinguen seis fases:
“…Observación es la percepción de algún aspecto del universo. Luego, uno necesita el reconocimiento de que un problema o situación es lo bastante significativo para requerir atención. A continuación, se efectúa una definición o modelo de dicho problema/situación. Posteriormente, se formula una hipótesis o explicación tentativa del problema/situación y se hace la predicción de cual puede ser su resultado. Finalmente, la predicción se prueba con un experimento.
La hipótesis puede ser aceptada o modificada o rechazada a la luz de nuevas observaciones y, en todo caso debe probarse con un experimento; esto es, debe poder ser falsable.”
El lector puede dedicar un momento a comprobar las concomitancias de este modelo con los bucles Observar-Orientar-Decidir-Actuar (OODA) de Jhon Boyd y Construir-Medir-Aprender (CMA) de Eric Ries. El primero concebido para dirigir el comportamiento en la batalla de un piloto de combate, y el segundo para guiar la estrategia de desarrollo del nuevo producto/servicio que va a ofrecer al mercado una startup. En ambos, concebidos para circunstancias de gran tensión, se transluce el papel que se concede a la elaboración de hipótesis y a la observación como elementos de confirmación de la acción a seguir.
El método científico (y lo mismo cada uno de los derivados que se han citado) es cauto, avanza paso a paso, no da nada por sentado, valora lo falsable y es fundamentalmente iterativo. Evita por naturaleza progresar en una dirección sin hacer exhaustivas comprobaciones. El método científico propicia el aprendizaje colectivo y la interdisciplinariedad, porque sus contrarios – la ausencia de conocimientos compartidos y el aislamiento de los implicados en la solución de un problema – conllevaría un despilfarro de esfuerzos inútiles no dirigidos a la resolución del problema.
El diseño UX ha sido desde su infancia una práctica basada en entregables –una documentación o artefacto (wireframes, diagramas de flujo, mockups, especificaciones…) que se usa para comunicar resultados a otros para que estos tomen decisiones– por lo que en estos deliverables se encarnaba el valor que esta disciplina aportaba a la organización. Jeff Gothelf apunta al respecto, en un post publicado en Smashing Magazine con el título Lean UX: Getting Out of the Deliverables Business (2011):
“… este proceso tan intensivo en entregables ha llevado a los diseñadores UX al negocio de los entregables, y así son medidos y recompensados por la profundidad y amplitud de sus entregables en lugar de por la calidad y éxito de las experiencias que han diseñado. Los diseñadores se han convertido en expertos en documentación, más conocidos por la calidad de los documentos que crean que por el resultado final de las experiencias que han diseñado.
Cuando se combinan con las metodología de diseño en cascada, estos entregables acaban consumiendo una enorme cantidad de tiempo y creando una tremenda cantidad de despilfarro.” .
Y es que hay que recordar que este diseño UX tradicional, intensivo en entregables, contrasta con el pensamiento ágil (Working software over comprehensive documentation) y también, que Gothelf insiste en que “progreso es igual a resultados, no a entrega de documentación”.
El Lean UX de Gothelf es con sus palabras “a way of working, a faster design process”. Una evolución del product design extremadamente colaborativa e interfuncional y “sin rozamientos”. Es un experimentar continuamente con los usuarios… ¡y en equipo!, minimizando (aunque no eliminando los entregables). Es un huir de la parálisis de decisión de los ciclos de desarrollo secuenciales del tipo Stage-Gate, de contadas iteraciones con los usuarios Es combatir el despilfarro interno (el que produce la propia descoordinación del equipo de diseño) y también del externo (el derivado de la falta de iteración contante con el cliente). Es la búsqueda de esa mejor y más ágil comunicación entre el equipo y con los clientes “al estilo método científico”, reemplazando los requerimientos y los entregables por las suposiciones y las declaraciones de hipótesis.
Gothelf en su libro Lean UX. Cómo aplicar los principios Lean a la mejora de la experiencia de usuario (2014), propone un proceso de declaraciones que se presenta en la figura, en el que se distinguen unas actividades primarias o alineadas con el flujo de valor principal del proceso y otras soporte.
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Las actividades primarias explican de manera bien perceptible tres de los elementos básicos del método científico: el problema, las suposiciones y las hipótesis, todos aplicados al diseño UX.
Las actividades soporte se centran en aspectos instrumentales, como la formación del equipo de diseño, la recopilación de información sobre el problema y la priorización de las suposiciones, (que son las actividades que disparan el proceso) y la definición de los resultados a conseguir, la de personajes o usuarios que se van a ver involucrados en el diseño y la de las funciones que debe incorporar el diseño y que van a dirigir el comportamiento de los personajes “hacia los resultados” (que son las actividades que ayudan a declarar las hipótesis).
El propósito de la actividad “Declaración del problema” es explicar los objetivos para los que se desarrolló el producto/servicio y el efecto adverso que se ha detectado y afecta a la satisfacción de los clientes. También persigue plantear un interrogante sobre la mejora que sería necesaria para que, según determinados criterios, aumente la satisfacción del cliente. La declaración del problema, muy sencilla de estructura, permite que todos los miembros del equipo, al trabajarla en grupo, compartan desde el comienzo del diseño un enfoque común. Para ellos, por tanto, se convierte en un primer elemento de negociación y aprendizaje colectivo.
La actividad “Declaración de suposiciones” se realiza también en grupo interdisciplinar que reúne a todos los que están implicados en el problema. Aparte de las suposiciones que proponen los miembros del grupo, la propia declaración del problema, convenientemente diseccionada, es una fuente de ellas.Para sistematizar su extracción y su discusión (un nuevo aprendizaje colectivo) es conveniente utilizar algún tipo de hoja de trabajo o plantilla que ayude a listarlas. Gothelf además propone que, una vez depurada la lista de suposiciones, se les asigne una prioridad en función de su nivel de riesgo para el proyecto de diseño y del conocimiento que se tenga de la suposición para trabajar primero las que entrañan más peligro (lo que no significa olvidarse de las restantes que quedan en espera)
Para la “Declaración de hipótesis”, que es la actividad final del proceso, se recurre a tres actividades soporte. El propósito de la primera, “Definir los resultados a conseguir”, es consensuar por algún método (por ejemplo, sesión de brainstorming) los indicadores claves de desempeño (KPIs) que la organización tendría que cumplir para resolver el problema. El de la segunda, “Definir personajes”, es crear modelos sencillos que representen a los usuarios del producto/servicio del que se está haciendo el diseño UX. El de la tercera, “Definir las funciones”, es definir las funcionalidades que van a dirigir el comportamiento de un determinado personaje hacia la obtención del resultado.
A partir del material en bruto que aportan estas tres actividades, que se han realizado en grupo para facilitar el aprendizaje colectivo (igual que las anteriores y las siguientes) se crea una lista de hipótesis, fácil de validar o falsar con pruebas o experimentos, del tipo: “Crearemos [esta función] para [este personaje] con el propósito de obtener [este resultado]”. Formuladas las hipótesis se aborda su validación o falsado, que es el próximo paso de la metodología Lean UX.
- Máster Ejecutivo en Dirección y Administración de Empresas (EMBA)
