José Antonio Puentes Muñoz
LPM, Lean Project Management o la gestión de proyectos Lean no es más que la aplicación de los principios Lean a la Dirección de Proyectos. Te damos las claves para desarrollarlo.
El origen de Lean está vinculado con la industria del automóvil en Japón. Surge del sistema de producción de Toyota, que optimizaba los procesos de producción, ante la competencia de Estados Unidos en este sector. Su objetivo final es generar una nueva cultura de la mejora y optimización basada en la comunicación y en el trabajo en equipo focalizándose en la entrega de valor al cliente y en minimizar los desperdicios. ¿Cómo definimos “generar valor para el cliente”?
Podemos utilizar las matemáticas y considerar que valor es el resultado neto tangible o intangible de los beneficios realizados menos el coste de lograr tales beneficios. También decir, que nos referimos a conectar la estrategia y los objetivos del negocio del cliente con el valor. Un valor procedente de los beneficios que se obtienen de los entregables producidos por las iniciativas exitosas, al accionar y organizar las capacidades operativas del suministrador en un proyecto.
O, simplemente, podemos contestar que hablamos de la satisfacción del cliente. Que este se sienta agradecido al cumplir con lo que esperaba, o mejor aún, haber cumplido con lo que quería y, sobre todo, con lo que necesitaba.
La relevancia del concepto de valor
La palabra valor se menciona en muchas ocasiones en el PMBOK® (Project Management Body of Knowledge o Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos). Documento creado por el PMI (Project Management Institute) que contiene procesos, prácticas recomendadas, terminologías y directrices para una gestión de proyectos exitosa. En la versión 6, aparece 209 veces y en el PMBOK® v7, 404 veces. Esto refleja que se trata de un concepto que cada día es más relevante.
El PMBOK® habla de implementar estrategias que maximicen el valor del negocio del proyecto y este se refiere al beneficio (tangible y/o intangible) que los resultados de un proyecto específico proporcionan a sus interesados. Cuando se centra en el compromiso con el cliente vincula los requisitos al valor que cada uno de ellos agrega al objetivo del negocio o del proyecto. Por tanto, se puede hacer una proyección del valor de negocio anticipado, o bien a través de un caso de negocio, o a través de una pila priorizada de historias de usuario. Será la liberación de entregables lo que produzca el valor, durante el propio desarrollo del proyecto o a su finalización, en función del enfoque elegido (predictivo o ágil). No hemos de olvidar que el valor de negocio a menudo se capta después de que el proyecto haya terminado, vinculando durante mucho tiempo al cliente con su suministrador.
Los proyectos proporcionan valor de negocio desarrollando nuevos productos o servicios, resolviendo problemas o reparando características que eran defectuosas o sub-óptimas. Es importante no olvidar que el valor, la importancia o utilidad de los resultados, será percibido de forma diferente por cada uno de los interesados.
Por ejemplo, un grupo puede valorar la facilidad de uso o los aspectos de ahorro de tiempo de un entregable, mientras que otro grupo puede valor su retorno económico o diferenciación en el mercado, otro grupo el impacto social, etc. Conocer a los interesados (internos y/o externos) y saber para quién se está desarrollado principalmente el proyecto, permitirá identificar el valor que el proyecto debe generar.
Minimizar desperdicios
El segundo eje de la gestión Lean es minimizar los desperdicios. El desperdicio lo podemos definir como cualquier actividad que consume recursos pero que no añade valor al producto o servicio.
Cuando se habla de desperdicios, se hace referencia a tres conceptos distintos: Muda, Mura y Muri. Estos conceptos implican eliminar los tiempos muertos, las irregularidades en la producción, las sobrecargas o los cuellos de botella. No debemos olvidar el desperdicio que la falta de liderazgo supone en términos de perdida de talento de los recursos humanos.
¿Hacemos cosas que no aportan valor y por las que el cliente no pagaría? Para responder a esta pregunta, es necesario cuestionar el flujo de trabajo y analizarlo a fondo.
Comparar el flujo de trabajo actual y el ideal (mapa del flujo de valor, VSM) permitirá identificar desperdicios, ineficiencias, redundancias, pérdidas de tiempo, actividades de bajo valor añadido incluidas en el proceso, pero que no generan valor real para el cliente.
Con este mapeo del flujo de valor también se identificarán las actividades de mayor valor y aquellas que, si bien no tienen valor, siguen siendo necesarias y no eliminables. Una vez que está claro el valor que el cliente espera y las ineficiencias del proceso, hay que buscar soluciones reales que permitan optimizar el flujo.
Soluciones que respondan a las necesidades del cliente
¿El cliente percibe que nuestras soluciones responden a sus necesidades reales? Si esto es así no correremos el riesgo de que nuestras actividades de alto valor representen una pérdida de tiempo, ya que estas actividades estarán impulsadas por una demanda del cliente (metodología Pull). No creamos productos para colocarlos en la estantería a la espera de un cliente, si no que implementamos un sistema pull.
Si queremos seguir avanzando y creciendo, de una manera acorde a la demanda del cliente, será necesario mantener un enfoque orientado a la perfección y la mejora continua de nuestros procesos. El impulso hacia la mejora constante a través de la innovación se basa en una comprensión de que la realidad y los intereses de nuestros clientes son cambiantes, y que nuestros procesos se deben adaptar y se pueden mejorar.
La filosofía Lean se basa en estos cinco principios, que fueron definidos por Womack y Jones en su libro Lean Thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los desperdicios y crear valor en la empresa.
Fuente: Zigurat
El papel del director de Proyectos
Siempre decimos que el valor del director o directora de Proyectos está en reconocer la realidad y en hacer las preguntas correctas ¿Cuáles son estas preguntas de acuerdo a lo que acabamos de leer?:
- ¿Qué es lo que el cliente quiere?
- ¿Cuáles son los pasos necesarios para generar valor?
- ¿Cómo generamos un proceso que tenga un flujo continuo sin interrupciones?
- ¿Cómo lograr que todas las actividades que estamos realizando sean porque hay un cliente específico que tiene una necesidad?, y
- ¿Cómo mejoramos continuamente?
Evidentemente, todos nosotros en el ejercicio profesional de la Dirección de Proyectos nos hemos hecho estas preguntas. Contestar a ellas de forma sistemática y producir un cambio, tanto cultural como organizativo en nuestras compañías, es implementar la gestión Lean no solo a nivel de proyectos sino también a nivel empresarial.
¿Cuáles son los beneficios de la implementación Lean?
Entre otros, podemos señalar:
- Simplificación de los procesos.
- Aumento de la eficiencia y predictibilidad de los procesos.
- Aumento de la productividad, al reducir los desperdicios.
- Mejor gestión de inventarios.
- Mejora la gestión de las personas.
- Interesados comprometidos e involucrados.
- Disminuciones de coste.
- Disminución del plazo.
- Mejoramiento en los indicadores de seguridad y calidad.
- Optimización de todo, alineando los objetivos de los distintos intereses de forma coherente con toda la organización.
- Cohesión firme entre el aprendizaje y la acción. Desarrollo de las habilidades individuales y la potenciación de los recursos humanos.
- Mayor innovación.
- Incremento de las relaciones entre los interesados.
- Mayor cohesión de los equipos de trabajo.
- Mejora continua del producto o servicio ofrecido gracias a la orientación a los objetivos del cliente.
- Mejora de la atención al cliente.
- Mayor satisfacción del cliente, al mejorar el valor recibido y percibido.
Los términos Lean y Ágil se usan muy frecuentemente como sinónimos, pero no es correcto. Es cierto que ambas formas de trabajar se centran en la generación de valor, pero distan en su forma de lograrlo y en la dimensión que tienen dentro de las organizaciones. Ágil se dirige a las entregas y a la generación de valor rápidas, mediante iteraciones cortas (sprints). Lean es un enfoque sistemático, dirigido a toda la organización, que tiene como objetivo racionalizar la forma en la que las compañías generan valor.
Todo esto se aborda en el Máster Project Management (PMP)® de UNIR, con el que lograrás un perfil capaz de liderar proyectos de éxito en el actual entorno empresarial.
