José Enrique González
Analizamos las razones que pueden provocar que un proyecto enferme y la manera de encontrar la cura para lograr desarrollarlo y finalizarlo con éxito.
Durante la vida del proyecto, podemos decir que ocurren ciertas fases de salud y de enfermedad. Por ello, cuando los proyectos sufren efectos indeseados, hay que diagnosticarlos. Siempre se mencionan factores relacionados con su propio desarrollo, como no entender los objetivos; falta de plan, de control o de comunicación; mala gestión de cambios o de interesados; o desmotivación. Pero, ¿qué factores influyen en los problemas en la gestión de un proyecto?
La tesis expuesta en este artículo es que la mayoría de los proyectos con problemas no suelen fracasar durante su desarrollo, si no que nacen fracasados. Esto ocurre por existir compromisos inasumibles desde el inicio, por infradotar la capacidad operativa o por otras razones que detallamos más adelante. Además, nos centramos en cuáles son los factores clave para diagnosticar las enfermedades que desde el nacimiento lastran a los proyectos, abordando los puntos esenciales para que, con el debido cuidado, crezcan y se desarrollen sin complicaciones.
Las causas que se reportan más habitualmente
Veamos primero las causas más frecuentes de fracaso en los proyectos que se mencionan habitualmente. En el informe Project Management Institute (2021). Beyond Agility: Flex to the Future. Pulse of the Profession® se dan los datos siguientes: en 2021 el 12 % de los proyectos de las empresas fracasaron, según refleja el siguiente cuadro:
| SECTOR | Global | Gobierno | IT | Finanzas | Telecom | Energía | Fabricación | Sanidad | Construcción |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Objetivos alcanzados | 73% | 71% | 75% | 71% | 74% | 75% | 70% | 73% | 74% |
| Dentro del presupuesto | 62% | 60% | 64% | 59% | 65% | 63% | 60% | 61% | 60% |
| A tiempo | 55% | 59% | 59% | 53% | 57% | 57% | 53% | 55% | 57% |
| Proyecto fracasado, presupuesto perdido | 35% | 36% | 33% | 37% | 33% | 38% | 37% | 31% | 34% |
| Alcance corrompido | 34% | 36% | 33% | 39% | 24% | 31% | 35% | 39% | 30% |
| Fracasos | 12% | 12% | 11% | 13% | 11% | 10% | 13% | 10% | 12% |
Aunque vamos a indicar causas frecuentes de fracaso en los proyectos, quizá no debamos ensañarnos mucho con nosotros mismos o con nuestros directores de Proyecto al adjetivar a un proyecto como fracasado. Porque éste, como el éxito, muchas veces no es del 100%. Lo importante es si el grado de fracaso de un proyecto es inaceptable para su cliente.
- Insuficiente preparación. Desde errores en la oferta y en el contrato hasta defectos en la preparación operativa del proyecto. Éste es uno de los puntos que no deben confundirse en la metodología agile. No se trata de improvisar, sino de tener a mano y preparadas todas las palancas que debemos accionar para ir reconduciendo los proyectos conforme vayan surgiendo cambios en el mismo. No hay que tomar medidas correctoras, sino aplicar en cada momento las medidas que previamente estaban analizadas como posibles actuaciones a llevar a cabo.
- Falta de competencias del equipo de gestión. De ahí, la importancia del curso PMP y de una buena formación de los directores de Proyecto. Es la punta de lanza de una organización que debe liderar la gestión de una manera eficiente, contando con el máximo conocimiento y las más modernas herramientas de management. En este punto, es importante destacar que las llamadas “habilidades blandas”, como la comunicación o la empatía, son siempre piezas clave en el papel de un director.
- Falta de conocimiento del mercado. Ciertamente los proyectos van a sufrir graves cambios y no es posible afrontarlos correctamente sin un buen conocimiento del mercado, saber a quién recurrir, ver alternativas o dar con la solución a determinados problemas. Tener un extenso panel de colaboradores con los que contar en los momentos más complicados es esencial para superar las dificultades.
- Ineficiente gestión de los stakeholders. Gestión que empieza en la fase previa del proyecto, donde es muy importante la realización de un “mapeo” que nos muestre cuáles van a ser los stakeholders relevantes en el proyecto y adecuar la estrategia de gestión y negociación con cada uno de ellos. Además, es necesario hacerlo en función de las fortalezas de cada uno y los avances en las capacidades de negociación a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
- Condicionantes externos difícilmente gestionables. Pandemia, crisis económica, aumento de la competencia o ERE en la empresa. A veces, simplemente, los proyectos no se pueden llevar a cabo de manera satisfactoria y, en ese caso, el objetivo del director/a de Proyectos debe ser minimizar la pérdida y buscar acuerdos futuros, ya que seguro que estas acciones tendrán fuertes afecciones en cliente y proveedores.
Evolución de los problemas en el tiempo
Desde 1985, el Standish Group viene labrándose una buena reputación a la hora de recopilar información sobre las principales causas de fracaso de los proyectos. Está dirigida a proyectos de IT, pero sus conclusiones pueden extrapolarse a muchos otros tipos de proyectos.
Por primera vez, se tienen datos estadísticos proporcionados por una empresa de prestigio y fiable. Según el informe de 2007, las principales causas de los fracasos eran por orden de importancia:
- Escasa participación de los usuarios.
- Requerimientos y especificaciones incompletas.
- Cambios frecuentes en los requerimientos y especificaciones.
- Falta de soporte ejecutivo.
- Incompetencia tecnológica.
En el 2021, los principales problemas a los que se enfrentan los proyectos son:
- Insuficiente gestión del riesgo.
- Pobre definición del alcance del proyecto.
- Falta de realismo en las metas establecidas.
- Falta de margen de reacción.
- Fallos de comunicación.
Comparando ambos escenarios, se observa que hay problemas que persisten, otros que desaparecen, mientras que surgen otros nuevos. Los problemas que persisten después de casi década y media están siempre relacionados con la mala definición de los requerimientos o el alcance. No hay excusas para iniciar un proyecto sin una buena definición o sin tener la casi certeza que el alcance se modificará antes o después y que es crucial tener un sistema para controlar los cambios y los riesgos.
Los que han desaparecido son problemas técnicos de gestión, como los relacionados con la escasa participación de los usuarios o la incompetencia tecnológica. Parece, que los esfuerzos por profesionalizar la figura de la dirección de proyectos están dando sus frutos.
Los nuevos problemas que surgen en los primeros puestos son los que siempre deberían haber estado en la cabeza de la lista. Se refieren a la falta de margen de reacción o poco realismo en las metas establecidas, es decir, que son los relacionados con la incertidumbre en los proyectos, que es intrínseca a los mismos.
Pero si un director/a de Proyectos maneja bien estos problemas, ¿hay garantía de éxito? ¿O hay problemas raíz que no se han resuelto, actuando únicamente sobre los síntomas?
Las causas raíz
En definitiva ,y más allá del desarrollo, en el día a día de los proyectos las principales causas raíz para el fracaso de los proyectos son:
- No entender la complejidad del proyecto. Esto lleva a compromisos muy ajustados o irreales, así como a ignorar los riesgos y/o la importancia del compromiso con los interesados.
- No alinear el proyecto con la propia estrategia de la organización. Por tanto, no se reconoce su importancia, infra dotando al proyecto de la capacidad operativa que requiere u obligándole a pelear contra otros proyectos.
- Poca experiencia de los ejecutivos en la dirección de proyectos. Esta situación les conduce a no esponsorizar el proyecto adecuadamente. Además, su resistencia al cambio no les permite dar autonomía a los equipos.
- Falta de una cultura del cambio. En el sentido de la necesidad de adaptación continua durante el desarrollo del proyecto, lo que producirá una degradación de los objetivos y del alcance del mismo.
- Gobernabilidad del proyecto. Que se base más en la jerarquía que en la cultura de la corresponsabilidad y del trabajo en equipo. Esto, junto con el “sobre compromiso”, llevará a las desmotivación de los equipos.
Cuestiones como estas se analizan en el Máster en Project Management (PMP)® de UNIR, que te forma para detectar necesidades, definir, planificar, ejecutar, realizar el seguimiento y cerrar un proyecto, siendo un líder de referencia.
Por su parte, el Máster en Gestión de Proyectos Tecnológicos online de UNIR te enseña a gestionar diferentes proyectos innovadores (I+D+i), de base tecnológica, del ámbito nacional e internacional, en campos como la tecnología de la comunicación, la ingeniería civil, minera, petrolífera, mecánica, hidráulica, química, agrónoma, ambiental o biotecnología.
*Articulo escrito de manera grupal por:
- Alberto de Alfonso Pailos
- José Enrique González
- Raúl Moreno
- Pedro Pérez
- José Antonio Puentes
